今回からは、私のメインテーマである「リスクとキャッシュフロー」について書きたいと思います。
１． 経済産業省の「リスクファイナンス研究会報告書」
まず、２０１１年６月１０日（金曜日） のブログでご紹介した経済産業省の「リスクファイナンス研究会報告書＊１」に再度触れたいと思います。
＊１：経済産業省 リスクファイナンス研究会報告書（2006年3月）
http://dl.ndl.go.jp/info:ndljp/pid/1009715
繰り返しになりますが、同報告書にはリスクファイナンスの意義について、下記のように記述されています。
「企業においてリスクマネジメントと言った場合、〈如何にしてリスクの顕在化を未然に防ぐか≻をテーマとした事前防止策に重点が置かれており、事故や災害等が発生した後への備えは必ずしも十分に手当てされていないのが実情である。〉企業の事業継続計画（ＢＣＰ）については、漸くその重要性が認識されつつあるものの、リスクが発生し顕在化し経済的損失が発生した場合に備えて、企業が運転資金、事故対策資金、復旧資金等を事前に手当てしておくこと、すなわちリスクファイナンスの重要性については未だ十分に認識されていない。＊２」
＊２ 第1部リスクファイナンスの発展に向けて はじめに Ｐ．３
企業経営とリスクファィナンスの関係については、
「リスクファイナンスとは、‹企業が行う事業活動に必然的に付随するリスクについて、これらが顕在化した際の企業経営へのネガティブインパクトを緩和･抑止する財務的手法≻である。すなわち、事業活動に対して適切な財務手当てが出来ていない場合には、当該事業活動に係るリスクの顕在化により、財基盤が毀損し、企業にとって収益性が高く望ましい投資が阻害される可能性がある。したがって、企業の持続性や競争力を高める上で、リスクファイナンスを含めた戦略的な企業財務が果たす役割は非常に重要である。（後略） 企業価値の最大化(持続的かつ安定的な価値創造の実現）には、適切なリスクファイナンスの取り組みが必要不可欠である。＊３」
＊３ 第1部リスクファイナンスの発展に向けて 1．リスクファイナンスの経営・財務上の意義 Ｐ．６
更に、メインバンク制度が無くなっている現在の企業財務の在り方にも言及しています。
『わが国では、メインバンクは、最大の貸出しシェアを占める債権者として、また長期安定的な株主として、企業が災害や事故等により一時的に業績が悪化しても、長期的視野に立ち、事業活動の継続や相応の収益性が見込まれる場合には、(中略）メインバンクは融資先企業のリスクファイナンスをサポートする機能を提供してきたといえる。
しかし、企業の財務状況、金融環境の変化により、メインバンク制は次第に弱まってきており、企業がデフォルト(倒産)した際にメインバンクが被る損失も相対的に小さくなってきている。このためメインバンクによる企業救済のインセンティブは低下している可能性がある。「いざという時は、メインバンクに資金を手当てしてもらえる」と考えている企業も数多く見られるが、これまで提供されてきたメインバンクによるリスクファイナンス機能は、その提供される度合いや実現性が低下してきている点に留意する必要がある。＊４』
＊４ 第1部リスクファイナンスの発展に向けて Ⅱ．日本におけるリスクファイナンスの現状と課題 Ｐ．１７
私は住友銀行に勤務し、メインバンクが企業に対してリスクファイナンス機能を発揮していた時代に、企業調査部門・融資部門に属して働いていました。
リスクとキャッシュフローを考えるに当たり、先ず「メインバンクによるリスクファイナンス機能」とはどのようなものであったのかから話を始めたいと思います。
２． メインバンクによるリスクファイナンス機能の例 ・
安宅産業のケース ―メインバンクとしての公共的使命―
（１）安宅産業の歴史と住友銀行との関係
安宅産業という総合商社が伊藤忠商事と合併して消滅したのは1977年10月1日、今から35年以上前ですからご記憶のない方も多いことと思います。
安宅産業は1904年（明治37年）に安宅弥吉により個人商店「安宅商会」として創業された老舗です。1919年株式会社に改組され、1943年に「安宅産業」に社名が変更されました。官営八幡製鉄所以来の鉄鋼を主として発展して来た専門商社で、堅実な会社として定評がありました。ただ１０大商社の中では第９位で最下位グループに属していました。
戦後の高度成長期の1965年以降に取扱商品の多様化・国際化を図って背伸びした経営を行い暴走し破局に至りました。メインバンクは住友銀行でした。
1966年住友銀行の頭取堀田庄三は、安宅産業の人材の欠乏と安宅家との癒着関係（創業者安宅弥吉はすでに亡く、２代目英一の時代に入り、株式を公開し、安宅家の持ち株は極めて僅少になっていて、同社は安宅家の持ち物では無くなっていたにも関わらず前近代的な内部事情が解消されていなかった）ことを憂慮して、安宅産業と住友商事との合併を勧奨し、1966年9月には新社名・住友安宅商事、会長安宅産業社長、社長住友商事社長、合併比率１：１で合意に至りました。然し、1ヶ月後安宅家の反対により堀田頭取の斡旋は実現しませんでした。＊５
＊５：住友銀行90年史 1979年 行史編纂委員会 P．669 以下同書と表現する。
メインバンクのアドバイスを断ったため、爾後住友銀行は融資には慎重になりまし
たが、メインバンク以外から調達した資金を財源に安宅産業は拡大を止めず、メインバンクの融資シェアは遂年低下していきました。
（２）安宅産業の危機発覚とメインバンクの対応
住友銀行90年史の記述（同書p665～671）によれば、「安宅産業行き詰まりの直接の原因は、カナダのニューファウンドランド・リファイニング・カンパニー（NRC)に対する巨額の売掛金が焦げ付いたこと」でした。
NRCは石油危機以前に割安であった中東原油を輸入し、米国の東海岸市場へ製品を輸出することを意図した精油所でしたが1973年9月のオイルショックをきっかけに中東原油の価格が値上げされ事業は不可能になっていました。
安宅アメリカは住友はじめL/C開設銀行に対し、NRCに売り渡した輸入原油に関わる輸入決済手形のロールオーバーを依頼して来ました。これが住友銀行が安宅産業の異変を察知したきっかけでした。1975年9月のことでした。
安宅アメリカの延滞債権が、安宅産業の存立を根底から揺るがすほどの巨額に上っていることが判明した時点で、安宅産業問題は住友銀行にとって首脳陣自からの進退をかけた大問題になりました。
安宅産業の危機は、極秘のうちに住友銀行から、大蔵省・日本銀行へ報告され、事態の重大性について政府。日本銀行と住友．協和両主力銀行の認識は完全に一致し、主力2行は関係当局の支持を得ることが出来ました。
両行の結論は『もし安宅産業の倒産という局面を迎えることになれば、オイルショック以降戦後最大の不況に苦しむ経済界に大きな打撃を与え、同時に外国にも例のない巨大な商業信用を動かしている総合商社の一角が崩れることから、その影響が広がり、ひいては日本の企業・銀行に対する広汎な国際信用不安をひきおこす恐れがある。（中略）「第二の昭和恐慌」の引き金になるかも知れないから、安宅産業の破綻は日本経済のために絶対に避けなければならない。』ということでした。
1975年12月7日、毎日新聞が安宅アメリカの多額の焦げ付きをスクープしました。「ニューファウンドランド。リファイニング・カンパニー（NRC）に3奥9000万ドル（当時の為替レートで1,000億円）の債権が焦げ付いている。担保は5%程度」と。
（３）メインバンクとは
銀行における経験から私は、銀行がメインバンクである条件は
１） 融資シェアがトップである。
に加え、
２）メインバンクは、常に当該企業の状況を十分把握することに努力し、必要と思われる場合には、当該企業の経営に関し苦言を含めたアドバイスをする。
３）当該企業のトップと銀行のトップ（中小企業の場合には銀行取引店のトップ）の間に信頼関係が存する。
ことだと考えます。
危機発覚時の、安宅産業と住友銀行の関係は、
１） 融資シェアはトップであるが、遂年低下していた。
２） 経営改善に関する頭取の提案を創業家が拒否した。
３） 現経営陣に対する銀行の信頼関係は希薄であった。
と言った状態で、住友銀行は安宅産業の真のメインンバンクであったのかは疑問に思われます。
そのような状態でも住友銀行の安宅産業への対応は、
『安宅産業の破綻は日本の商社全般に対する国際信用の失墜と、日本の銀行に対する国際的な信用不安を齎し「第二の昭和恐慌」の引き金になるかも知れないから、安宅産業の破綻は日本経済のために絶対に避けなければならない。』でした。
メインバンクとしての公共的使命に徹し、その処理に当たるということです。日本銀行・大蔵省もこの見解に合意し、メインバンク主導で安宅産業の救済が行われることになりました。
当時ＣＳＲ（corporate social responsibility）と言う言葉は、まだ唱えられていませんでした。
現在の、東京電力、オリンパス、シャープ等の経営危機における銀行の対応と比べる時、著しい違いは、安宅産業の救済は、メインバンクの公共的使命に徹し、メインバンの責任と犠牲において主導したと言う点だと思います。
（４）伊藤忠商事との合併の軌跡 ①
住友商事に再度安宅産業の救済を依頼する訳には行きません。翌1976年1月17日「伊藤忠商事と安宅産業は全面的な業務提携に入る。」旨が発表されました。
1976年6月安宅産業会長に松井弥之助（前タキロン社長）、社長に小松康（住友銀行常務）が就任しました。
「ある総合商社の挫折」NHK取材班 日本放送出版協会 1977年9月と言う本があります。まえがきには、『我々は、この衝撃的な出来事を一私企業の悲劇としてだけでなく、日本経済の転換期に起きた極めて象徴的な経済事件として捉えたいと考えた。（中略）死に体の安宅産業をいかに影響少なく消滅させるか、それが政府．日銀を巻き込んだ、「日本株式会社」の総力戦の下で行われた企業解体の実態であった。』と記述されています。
「住友銀行90年史」「ある総合商社の挫折」に書かれている住友銀行の対応は、企業の経営危機におけるメインバンクのＣＳＲの見地からの対応であって、地震や事故発生時のメインバンクの対応とは聊か異なっています。然し、経済産業省の「リスクファイナンス研究会報告書」で言う「リスクファイナンスに対するメインバンクの対応」を考えるについて大いに参考になります。
当時住友銀行の支店長として勤務していた私の実感も加えて、次回以降安宅産業と伊藤忠商事との合併までの軌跡を辿り、私の考えを述べたいと思います。
○「ある総合商社の挫折」NHK取材班 日本放送出版協会 1977年9月
は「日本の古本屋」詳細検索で見ると、2冊アップされます。
http://www.kosho.or.jp/public/book/detailsearch.do;jsessionid=9FB677BAC7E06CA55621748AA76C2832
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「A Risk Management Standard」について ⑨ 8．リスクマネジメントの制度及びその運営 （2）9. リスクマネジメント・プロセスの監視及び見直し 10．参考資料
2013年7月10日水曜日 | ラベル： コーポレート・ガバナンス, リスクマネジメント, 企業経営 |
今回で寫真は終りにします。最後は私の好きな景色です。
○軽井沢 鹿島の森
○九州 唐津 虹の松原
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○横浜 ベイブリッジの朝日
「A Risk Management Standard」
8．リスクマネジメントの制度及びその運営 （2）
８．５ 内部監査の役割
内部監査の役割は各組織により異なると考えられる。実際には内部監査の役割としては、
以下の全部又は一部が挙げられる。
- 経営幹部の特定した重要なリスクに内部監査作業を集中させ、組織全体のリスクマネジメント・プロセスについて監査を行う。
- リスクの管理に対する信頼を提供する。
- リスクマネジメント・プロセスを積極的にサポートし、これに関与する。
- リスクの特定・アセスメントを促進し、リスクマネジメント及び内部統制担当者の教育を行う。
- 取締役会、監査委員会に対するリスク報告の取り纏めを行う。
組織に取って最適な役割を決定するにあたり、内部監査は。独立性及び客観性に関する職業上の義務に違反することが無いよう、注意しなくてはならない。
組織のリスクマネジメント方針実施に必要な資源は、各管理者レベル及び各事業部門内において明確にされていなければならない。
９．リスクマネジメント・プロセスの監視及び見直し
効果的なリスクマネジメントを行う為には、リスクが効果的に特定・査定され、適切な管理・対応が行われるよう、報告・見直し制度の整備を行うことが必要である。このため、
方針・基準のコンプライアンスについての定期的な監査、及び改善の機会を特定するための基準の実行について検討を行うべきである。また、組織は活動しており、ダイナミックな環境の下で活動している、ということを念頭におくべきであり、組織及びその活動する環境の変化を特定し、制度に適切な修正を加えることが必要となる。
監視プロセスは、組織の活動について適切な管理制度が整備され、この制度が確実に理解され,遵守されるよう、保証しなければならない。
組織及びその活動する環境に変動が生じた場合には、これを特定し、制度について適切な修正を施さなければならない。
監視・見直しプロセスにおいては、以下の事項について決定を行う。
- 採用された措置が当初の意図通りの結果をもたらしたか。
- アセスメント実施に当たり採用した制度及び収集した情報が適切であったか。
- 知識の向上が行われていれば、より良い決定を行い、将来のリスクのアセスメント・マネジメントに役立つ教訓を得ることができたのではないか。
- 発生確率及び事業への影響を最小化させる企業の能力
- リスク及び実施される管理対策の費用便益
- スクマネジメント・プロセスの実効性
- 取締役会の決定の有するリスク
リスク特定の手法 具体例
- ブレーンストーミング
- アンケート
- ビジネス・プロセスの検討を行い、これらのプロセスに影響を与える内部プロセス及び外部要因双方について解説する、ビジネス・スタディー
- 業界のベンチマーキング
- シナリオ分析
- リスク。アセスメント・ワークショップ
- 事例調査
- 監査・検査
- HAZOP（ハザード＆オペラビリティ・スタディ）
アップサイド・リスク
- 市場調査
- プロスペクティング
- テスト・マーケティング
- 研究開発
- ビジネス・インパクト分析
- 依存モデル化
- SWOT分析（強み・弱み・機会・脅威）
- イベント・ツリー分析
- 事業継続計画
- BPFST分析（事業・政冶・経済・社会・技術）
- リアル・オプション・モデル化
- リスク・不確実性の条件下での意思決定
- 統計に基づく推測
- 代表値・分散度
- PESTLE(政冶・経済・社会・技術・法律・環境)
- 脅威分析
- フォールト・ツリー分析
- FMEA（故障モード影響分析）
【 所感 】
リスクマネジメント実践における監査の役割については、２012年5月10日（木曜日）のブログでご紹介した、『藤井範彰著 「内部監査の課題解決法」を読んで』の中で、藤井さんは、リスクマネジメントと内部監査との連繋の最適化をどうするかなど、実務のご経験からの詳細な提言をしておられます。 A Risk Management Standardで述べられている、「リスクマネジメントにおける内部監査の役割」と併せ読めば大変参考になります。
リスクマネジメント・プロセスの監視及び見直しの記述で「監視・見直しプロセスにおいては、以下の事項について決定を行う。」として挙げられている具体的な項目も実務上大変参考になります。
１０．参考資料については、25.4.20の「3．リスク・アセスメント」、25.5.10の「４．リスク分析」で引用していますので、ここでは再度触れません。
最後にまた繰り返しますが、企業がISO31000・JISQ31000に準拠してリスクマネジマントを実践する場合に、「A Risk Management Standard」の記述は大変参考になります。
4月1日以来3ヶ月に亙ってご紹介して来た、「A Risk Management Standard」は今回で終ります。
次回以降は、私のメインテーマである「リスクとキャッシュフロー」について、銀行時代の経験も含めての私の考えを書きます。
○「A Risk Management Standard」（日本語版）http://www.theirm.org/publications/documents/Japanese_Risk_Management_Standard_031125.pdf
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「A Risk Management Standard」について ⑧ 8．リスクマネジメントの制度及びその運営 （１）
2013年7月1日月曜日 | ラベル： コーポレート・ガバナンス, リスクマネジメント, 企業経営 |
6月16日（日）に昨年春に亡くなった、小・中・高校で最も親しかった友人のお墓参りに佐賀市に立ち寄ってきました。
○附属小学校の校門のそばに、唯一残る、佐賀城「鯱の門」
「A Risk Management Standard」
８．１ リスクマネジメント方針
これに加え、例えば「健康・安全」に関する基本方針の作成等、法的要請がある場合には、これについて言及しなければならない。
リスクマネジメント・プロセスには、ビジネスの様々なプロセスにおいて利用される、一連の統一されたツール・技術が付随する。また、このプロセスが効果的に機能するよう、以下が要求される。
取締役会は、内部統制システムの評価に当たり、最低限、以下の事項について検討しなければならない。
８．３ 事業部門の役割
８．４ リスクマネジメント・ファンクションの役割
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○佐賀県立佐賀師範学校附属小学校（現佐賀大学文化教育学部附属小学校）の校門
場所が同じなだけで、建物は一変しています。
○附属小学校の校門のそばに、唯一残る、佐賀城「鯱の門」
○附属小学校の裏の南壕端
○佐賀県立佐賀高等学校（現佐賀西高等学校）校門。場所も建物も一変しています。
「A Risk Management Standard」
8．リスクマネジメントの制度及びその運営 （１）
組織のリスクマネジメント方針においては、リスクの対処方法及びリスク・アピタイト、並びにリスクマネジメントの対処方法について記載をしなければならない。また、組織全体のリスクマネジメントに対する責任についても言及すべきである。
これに加え、例えば「健康・安全」に関する基本方針の作成等、法的要請がある場合には、これについて言及しなければならない。
- 組織の最高経営者及び経営幹部によるコミットメント
- 組織内の職務の割り当て
- 研修の為の適切な資源の配分及び全ステークホールダーのリスク意識の向上
取締役会は、組織の戦略的な方向性を決定し、リスクマネジメントが効果的に機能するよう、環境・制度を整備する責任を有する。
これは、経営幹部、構成員が役員ではない委員会、監査委員会、その他それぞれの組織の運営方法に適した、リスクマネジメントの「スポンサー」としての役割を果たすファン
クションにより実行される。取締役会は、内部統制システムの評価に当たり、最低限、以下の事項について検討しなければならない。
- 企業が特定の事業内において受容可能なダウンサイド・リスクの性格及びその限度
- 上記のリスクが現実となる可能性
- 受容不可能なリスクの管理方法
- 発生確率及び事業への影響を最小化させる企業の能力
- リスク及び実施される管理対策の費用便益
- リスクマネジメント・プロセスの実効性
- 取締役会の決定の有するリスク
８．３ 事業部門の役割
- 事業部門は日常的にリスクを管理する主要な責任を有する
- 事業部門管理者は、その業務の範囲内でリスク意識を向上させ、リスクマネジメント目標をビジネスに取り入れる責任を有する
- リスクマネジメントは、リスク・エクスポージャーについて検討し、効果的なリスク分析という観点から作業に優先順位を付す目的から、経営会議の定期的な議題とされるべきである。
- 事業部門管理者は、リスクマネジメントがプロジェクトの構想段階及びプロジェクト全体を通じて採用されるよう対処すべきである。
リスクマネジメント・ファンクションは、組織の規模に応じ、リスク管理担当者1名、
非常勤のリスク・マネージャー、又は専門のリスクマネジメント部が担当する。リスクマネジメント・ファンクションにおいては、以下を実施する。
- リスクマネジメント方針・戦略の立案
- 戦略・業務レベルにおけるリスクマネジメントの主要担当部門としての役割
- 適切な教育の提供等、組織内においてリスク意識の文化を構築すること
- 各事業部門のリスク方針・制度の構築
- リスクマネジメントの立案・見直しプロセス
- 組織内においてリスクマネジメントの問題について助言を与える各ファンクションの活動の調整
- 災害対策・事業継続計画等、リスク対応プロセスの策定
- 取締役会・ステークホールダー向けリスク報告書の作成
「リスクマネジメント・プロセス、が効果的に機能するためには、組織の最高経営者及び経営幹部によるコミットメントが要求される。」「 取締役会は、組織の戦略的な方向性を決定し、リスクマネジメントが効果的に機能するよう、環境・制度を整備する責任を有する。」と言う記述は、多くのわが国企業のリスクマネジメントの実践において欠けている部分だと痛感致します。リスクマネジメントの実践に限らず、わが国企業の組織運営の在り方の基本について深く考えるべき点だと思います。
「取締役会は、内部統制システムの評価に当たり、最低限、以下の事項について検討しなければならない。」として列挙されている項目も具体的で、わが国のリスクマネジメントの参考書にはあまり記載されていない事項です。
「事業部門の役割」「リスクマネジメント・ファンクションの役割」の記述も具体的で実務の参考になります。
今回も繰り返しますが、企業がISO31000・JISQ31000に準拠してリスクマネジマントを実践する場合に、「A Risk Management Standard」の記述も参考にすることは大変意義があることだと思います。
4月1日以来3ヶ月に亙ってご紹介して来た、「A Risk Management Standard」も、次回の、8．リスクマネジメントの制度及びその運営（２）と、9．リスクマネジメント・プロセスの監視及び見直し のご紹介で最終回を迎えます。
その後は、私のメインテーマである「リスクとキャッシュフロー」について、銀行時代の経験も含めて、私の今日までの実務の集大成を書きたいと思っています。
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