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| HP 「京都の四季」より 嵐山 渡月橋の雪景色 |
イーストマン・コダックが１月19日、米連邦破産法11条（日本の民事再生法に相当）の適用をニューヨークの連邦地裁に申請したと報じられています。コダクロームと言う黄色い箱に入った写真用カラーフィルムは全世界を制覇していました。
私は昭和４３年（１９６８年）１０月に都市銀行の銀座支店貸付係長に転勤しました。銀座支店は富士写真フィルム（現富士フィルムグループ・富士フィルムの前身）の取引店でした。残念ながら、その時代わが国のプロの写真家は殆ど富士カラーフィルムを使っていませんでした。プロの写真家は富士カラーフィルムの画質に不安を持っていたからです。そのころの富士カラーフィルムは青色が強かったと思います。一般向けのカラーフィルムは色調が冷たく、暖い色を表現しにくかったと記憶しています。その後大いに改良されました。
当時、富士写真フィルムはコダック対策に全力を投入していました。カラーフィルムの品質を改良するとともに、全国に現像所を展開し、現像サービス網の充実を図ってコダック迎撃に必死だったことを鮮明に記憶しています。
追いつき追い越せは敗戦後の日本企業のモットーでした。小松製作所は昭和３８年（1963年）に当時の新三菱重工業と米国キャタピラー社がキャタピラー三菱を設立した時、全社を挙げて品質の改良に取り組み、その後の発展に繋がりました。重電・家電業界はアメリカのGE（ゼネラルエレクトリック）、自動車業界はアメリカのGM（ゼネラルモータース）が目標でした。
コダック破綻の原因については、90年代後半から急速に普及し始めたデジカメを世界で初めて開発したにも関わらず、高収益のフィルム事業に固執してデジカメの商品化でライバルの日本勢の先行を許し、特定の製品や事業で成功し過ぎたために次の波をつかみ損ねる「イノベーター（先駆者）のジレンマ」の典型だとされています。企業の寿命は３０年だと言う説があります。必ずしもそうだとは思いませんが、企業の盛衰は激しいものがあります。
東日本大震災の後、BCP（事業継続計画）への関心が非常に高まっています。BCPでは中核事業を特定し、中核事業の目標復旧時間を定めるとされています。わが国企業におけるBCPの策定は、事故・災害発生後の復旧対策的な色彩が強く、自社の中核事業とは何かという根本の議論があまりなされません。私は日本でトップクラスのBCPのコンサルタントの方に、「中核事業を決定するに際し、企業とどう言う議論をされるのですか。」とお聞きしたことがあります。その方は、「中核事業を決めるのは企業側で,われわれは企業が決めた中核事業を前提にしてサポートをします。」と答えられました。それも一理はありますが、この場合は、企業側の自覚が大切だと思いました。
BCPの策定にあたり「中核事業」について、多くの企業は最も売上の大きい、或いは利益の大きい事業部門を考えるのではないかと思いますが、それで良いのでしょうか。わが国のBCPの解説書には「中核事業」の決定方法についてはあまり記述がなされていません。技術的なことが先行して、BCPに関する経営の根本理念が欠落しているのではないでしょうか。
「本業再強化の戦略＊」という本は中核事業（Core Business）を
① 自社に最も高い収益を齎す顧客層、② 自社において最大の差別化要因になっている戦略スキル、
③ 自社に不可欠な商品・サービス、
④ 最重要チャネル、
⑤ その他上記四つを支える重要経営資産（特許・ブランド・ネットワーク拠点など）だとしています。
中核事業とは「その企業の本質を規定している、或いは企業の成長ミッション(持続的な売上、利益の創出)達成のために不可欠な、商品、スキル、顧客、チャネル、地理的要因の組み合わせである。実際に中核事業を定義する際には経営陣に激しい議論が起こるかもしれない。」と記述されています。
＊クリス・ズック、ジェームス・アレン著,須藤美和監訳 2002年日経BP社 P．２６
中核事業を特定することは、自社の事業の将来を見極めることだと思います。私は銀行時代、支店長になるまでは専ら企業調査・審査・融資部門に属していましたが、優れた経営者の最も重要な資質は「変化に対する適応力」だと確信していました。「言うは易く行うは難し」ですが。
昨年７月１日のブログ「QC（品質管理）とリスクマネジメント 〜戦後のアメリカ流マネジメント手法の導入を振りかえる〜」で、「QCは生産部門という単一の部門に対する管理手法であったため，経営者の理解も得易く，縦割色の強い我が国企業において他部門との調整をあまり必要としないで導入が可能であった。さらにQCはTQC（総合的品質管理Total Quality Control )に進化し、製造業を中心とするわが国の経済的発展に大きく貢献した。⏌と書きました。「先進国の製造メーカーに追いつき追い越す。安価で良質の製品を大量に生産して世界に輸出する」ため「品質管理」がわが国の経済的発展の基礎になった時代は終ったのだと思います。
私が外資系出版社の手伝いをしていた平成１５年（２００３年）ころに、わが国にQCを導入したアメリカのデミング博士の自叙伝を翻訳出版しようと思って、QCの普及の中心だった日本科学技術連盟にご相談をした際、日本科学技術連盟は、「現在日本において生産部門の地位は当時に比し低下しています。デミング賞も国内で無く、東南アジアの会社の受賞が増えています。恐らくその本は日本ではあまり売れないでしょう」と言う意見で、出版を断念しました。私は若いころのQCに対する日本中の熱気を思い出して隔世の感を覚えました。
茲許、トヨタの生産台数が世界第４位になる、パナソニックの2012年３月期の連結最終赤字（米国会計基準）が3000億円前後（前期は740億円の黒字）に達する見通しなどと報じられています。日本の企業では生産部門以外のマネジメント手法の進歩はあまりなかったのだと改めて痛感します。
「本業再強化の戦略＊」の中核事業（Core Business）の定義にある「企業の成長ミッション(持続的な売上、利益の創出)達成のために不可欠な、商品、スキル、顧客、チャネル、地理的要因の組み合わせについて、トヨタはGM・フォルクスワーゲン・日産ルノーなどに、パナソニックは韓国のサムスン・LG電子などに劣後したのではないかと考えます。私は昭和３５年（１９７０年）から数年間銀行の調査部門で家庭電器業界を担当しましたので、爾来ずっと家電業界の動向をフォローして来た積りですが、嘗てアメリカのメーカーに勝ったテレビ製造事業が韓国のメーカーに負けていることは大変なショックです。わが国の製造業は今後どうなるのでしょうか。
しかし、コダックの破綻に対し、富士フィルムグループの発展は大変喜ばしいことです。最近の富士フィルムグループのデータを見ますと、昭和４３年（１９６８年）当時の富士写真フィルムの事業の売り上げは。現在グループ全体の１４．７％になっているようです。社名から２００６年に「写真」と言う字が消えましたが、今や「フィルム」の文字も会社の事業内容には合致していないのではないかと思うくらい事業の内容の変化・体質改善がなされていると思います。
英国エコノミスト誌 2012年1月14日号は、「驚いたことに、コダックが変化に抵抗する紋切り型の日本企業のように行動し、富士フィルムが柔軟な米国企業のように行動した。」そして「それは2000年6月に社長に就任した古森重隆氏の功績である。」と記述しています。
前に優れた経営者の最も重要な資質は「変化に対する適応力」だと書きました。「良き経営者を得て、変化に対して適応している」会社が発展を続けているのことを改めて認識しました。わが国の製造業の中にもこうした企業が存在することは誠に喜ばしく心強い限りです。
リスクマネジメントが「金銭的損害の最小化」から、総ての事業リスクに対するリスクマネジメントの手法を適用するERM（全社的リスクマネジメント Enterprise Risk Management）に進化し、リスクマネジメントの目的は「企業価値の増大」に変わりました。さらにBCP（事業継続計画 Business Continuity Plan）が導入されて「企業の継続的発展」が目標になりました。私はBCPはリスクマネジメントの究極のゴールだと考えます。
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