2014年8月20日水曜日 | ラベル：
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11．「中小企業BCP(事業継続計画)策定運用指針」の「財務診断モデル」 ⑩
前回のブログの最後に、『細かい内容は「中小企業BCP(事業継続計画)策定運用指針」の「財務診断モデル」の上級コース「参考．４ 直接原価方式による損益計算書の作成・計算手順」（参考62―６８）をご覧下さい。詳細は次回にご説明致します。
http://www.chusho.meti.go.jp/bcp/download/bcppdf/bcpguide_11b.pdf 』
と書きました。
今回は「中小企業BCP(事業継続計画)策定運用指針」の「財務診断モデル」「参考．４ 直接原価方式による損益計算書の作成・計算手順」をご説明いたします。下記「◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊」内は、「財務診断モデル」「参考．４ 直接原価方式による損益計算書の作成・計算手順」の表です。今回はこれに解説を加えます。
◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊
〇直接原価方式による損益計算書の作成・計算手順
計算手順を示します。卸・小売業、建設業も同じ考え方で計算します。
（表１） 製造原価報告書の内訳の分類 （単位：千円）◎印は 固定費
| 科 目 |
金 額 |
| 内 訳 |
合 計 |
Ⅰ．材料費
期首材料棚卸高
当期材料仕入高
合 計（１＋２）
期末材料棚卸高
当期材料費（１＋２－３） |
|
|
Ⅱ．労務費
◎１．基本給
◎２．諸手当、福利厚生費
当期労務費（１＋２） |
|
|
Ⅲ．経費（１＋…１２）
１． 電力費
２． ガス・水道料
３． 運賃
◎４． 減価償却費 （五）
◎５． 修繕費
◎６． 租税・公課
◎７． 不動産賃借料
◎８． 保険料
◎９． 旅費・交通費
◎１０．通信費
１１．外注加工費
◎１２．雑費
１３．その他（固定・変動費を判断）
当期経費 |
|
|
1. 当期製造総費用（Ⅰ＋Ⅱ＋Ⅲ）
2. 期首仕掛品棚卸高
合 計（１＋２）
3. 期末仕掛品棚卸高 |
|
|
| 当期製品製造原価 （１＋２－３） |
|
（表２）製造原価報告書の作り換え （単位：千円）
| 科 目 |
金 額 |
備 考 |
変動費 |
当期材料費 |
|
（一）×
（当期製品製造原価 / 当期製造総費用）
＝表 ３の① |
電力費
ガス・水道費
運賃
外注加工費
その他変動費 |
|
| 変 動 費 計 |
（一） |
固
定
費 |
労務費 |
|
|
減価償却費
修繕費
租税・公課
不動産賃借料
保険料
旅費・交通費
通信費
雑費
その他固定費 |
（五） |
( 二 ) ×
（当期製品製造原価 / 当期製造総費用）
＝表 ３の②
（五）×
当期製品製造原価 / 当期製造総費用）
＝表 ３の⑤ |
| 固定費計 |
（ニ） |
| 当期製造総費用 |
|
|
製造原価の金額に （当期製品製造原価 / 当期製造総費用）の割合を乗じて金額を修正する。棚卸資産の関係による製造総費用と製造原価の金額（含む費用の内訳金額）の差異を一致させる。
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期首と期末で仕掛品棚卸高が増減しますから、当期製造総費用と当期製品製造原価は異なります。そのため当期製品製造原価の変動費、固定費を算出するため、製造総費用の変動費、固定費に（当期製品製造原価 / 当期製造総費用）を掛けて、金額を調整します。
◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊
表３ 製造原価金額の修正 （単位：千円）
| 科 目 |
金 額 |
変動費 |
当期材料費 |
|
電力費
ガス・水道費
運賃
外注加工費
その他変動費 |
|
| 変動費 計 ① |
|
固定費 |
労務費 |
|
減価償却費⑤
修繕費
租税・公課
不動産賃借料
保険料
旅費交通費
通信費
その他固定費 |
|
| 固定費 計② |
|
| 売上原価 |
|
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変動費、固定費の各項目は一々修正しなくても、合計金額だけ修正すれば十分です。
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表 ４ 一般管理費および販売費の内訳の分類
（単位：千円）
科 目 |
金 額 |
| 内 訳 |
合 計 |
一般管理費および販売費
◎１． 販売員給与手当
◎２． 販売員旅費
◎３． 広告宣伝費
４． 発送費，配達費
◎５． 役員給与手当
◎６． 事務員給与手当
◎７． 減価償却費 ⑥
◎８． 地代･家賃
◎９． 修繕費
◎１０．事務用消耗品費
◎ 1 １．通信費・交通費
◎１２．その他固定費
１３．その他変動費 |
|
|
| 一般管理費・販売費 計 |
|
|
◎は 固定費
表 ５ 一般管理費・販売費の内訳の作り換え
（単位：千円）
| 科目 |
金額 |
| 変動費 |
発送費・配達費
その他変動費 |
|
| 変動費 計 ③ |
|
固
定
費 |
販売員給与・手当
販売員旅費
広告宣伝費
役員給与・手当
事務員給与・手当
減価償却費 ⑥
地代・家賃
修繕費
事務用消耗品費
保険料
通信費・交通費
その他固定費 |
|
| 固定費 計 ④ |
|
| 一般管理費・販売費計 |
|
◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊
一般管理費および販売費の内訳金額はそのまま使います。
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表 ６ 損益計算書の内訳の作り換え
（単位：千円）
科 目 |
金 額 |
| 内 訳 |
合 計 |
| 売 上 高 |
|
|
売上原価 （１＋２）
１ . 変動費①
２ . 固定費② |
|
|
| 売上総利益 |
|
|
一般管理費・販売費（１＋）２
１ . 変動費③
２ . 固定費④ |
|
|
| 営 業 利 益 |
|
|
表 ７ 直接原価計算による損益計算書の作成
（単位：千円）
| 科 目 |
１年間 |
１ヶ月 |
| 売 上 高 |
|
|
| 変動費計 （①＋③） |
|
|
| 固定費計 （②＋④） |
|
|
内 減価償却費（⑤＋⑥）
（現金ベース固定費） 1 |
|
|
| 営 業 利 益 |
|
|
注1）現金ベース固定費は（固定費計）―（減価償却費）
◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊
こうして、直接原価計算による損益計算書が出来上がりました。
なお、前回も書きましたが、損益計算書上の営業外損益・特別損益は考慮外となっている点ご留意下さい。
また、前回書きましたように、固定費と変動費の分解については、今は発行されていませんが、中小企業庁編平成１５年度調査 「中小企業の原価指標」 (株式会社 同友館 ISBN 4-496-03706-8 ) P．11-14が参考になります。（前記上級コースに転記。）
下記は、「中小企業BCP(事業継続計画)策定運用指針」の「財務診断モデル」の上級コースの記載です。
◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊ ◊
○ 固定費と変動費の分解については、中小企業庁編平成１５年度調査 「中小企業の原価指標」 (株式会社 同友館 ISBN 4-496-03706-8 ) P．11-14 を参照して行うと便利
です。固定費か変動費かが不明な費用は固定費に算入しておけば固めの計算が出来ます。
以下に同書の費用分解基準を転記します。
【製造業】
固定費
直接労務費、間接労務費、福利厚生費、減価償却費、賃借料、保険料、
修繕料、水道光熱費、旅費、交通費、その他製造経費、販売員給料手当、
通信費、支払運賃、荷造費、消耗品費、広告費、宣伝費、交際・接待費、
その他販売費、役員給料手当、事務員（管理部門）・販売員給料手当、支払
利息、割引料、従業員教育費、租税公課、研究開発費、その他管理費
変動費
直接材料費、買入部品費、外注費、間接材料費、その他直接経費、
重油等燃料費、当期製品知仕入原価、当期製品棚卸高―期末製品棚卸
高、酒税。
【卸・小売業】
固定費
販売員給料手当、車両燃料費（卸売業の場合５０％）、車両修理費（卸売
業の場合５０％）販売員旅費、交通費、通信費、広告宣伝費、その他販売
費、役員（店主）給料手当、事務員（管理部門）給料手当、福利厚生費、
減価償却費、交際・接待費、土地建物賃借料、保険料（卸売業の場合５０％）、
修繕費、光熱水道料、支払利息、割引料、租税公課、従業員教育費、その
他管理費。
変動費
売上原価、支払運賃、支払荷造費、支払保管料、車両燃料費（卸売業の場
合のみ５０％）、保険料（卸売業の場合のみ５０％）、
注：小売業の車両燃料費、車両修理費、保険料は全て固定費。
【建設業】
固定費
労務管理費、租税公課、地代家賃、保険料、現場従業員給料手当、福利厚
生費、事務用品費、通信交通費、交際費、補償費、その他経費、役員給料
手当、退職金、修繕維持費、広告宣伝費、支払利息、割引料、減価償却費、
通信交通費、動力・用水・光熱費（一般管理費のみ）、従業員教育費、その
他管理費。
変動費
材料費、労務費、外注費、仮設経費、動力・用水・光熱費（完成工事原価
のみ）運搬費、機械等経費、設計費、兼業原価。
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2014年1月20日月曜日 | ラベル：
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今から６２年前の昭和２７年(1952年)４月、九州の佐賀高校から現役で京都大学に入学した4人が、「お互い８０歳になったので、又時計台の下に集まろう。」ということになり、１月９日に京都へ行って来ました。
昔は「末は博士か大臣か」と言いました。一人は工学部から建設省・工学博士・参議院議員・法務大臣、ノーベル賞を受賞された湯川先生を慕って理学部へ行った一人は上智大学教授・理学博士、もう一人は福井医科大学教授・医学博士になり、何でもないのは法学部へ行った私だけです。
４人とも元気でまだ何かしら仕事を続けていて、夕食の話題も豊富でした。希望に満ちた青春時代を思い出し、感慨に耽った一日でした。
8．事故とキャッシュフロー悪化の事例
（2）雪印乳業
１２月１０日のブログに、「私が企業に起こった事故とキャッシュフロー悪化のリスクの重要性を最初に実感したのは、平成９年(1997年)２月１日に起きたアイシン精機刈谷第一工場の火災事故についての分析でした。」と書きました。
事故の発生によるキャッシュフローの悪化について、旧住友銀行時代の知識に基づき細かい分析を行った最初の事例が雪印乳業の事故です。
雪印乳業の事故については、セミナーにおける説明や、平成２３年１月２５日号の「リスク対策Com.」などで屡々述べていますが、再度書きます。
平成１２年（2000年）の中毒事故の45年前、昭和30年(1955年)3月にも雪印乳業は東京都で学校給食の粉乳の中毒事故を起こしています。事故の原因は「北海道の工場で、製造中に機械の故障と停電事故が重なったために、原料の牛乳に溶血性ブドウ球菌が発生した。」ことによるものでした。平成12年の中毒事故も、「北海道の工場で停電事故があり、その結果脱脂粉乳に病原性黄色ブドウ球菌が増殖して毒素が発生していた。」ことが原因であると報じられました。「停電による毒素の発生」を繰り返しているので、「過去の失敗が生きていない。」と言われました。何故そうなったのか。
前回の事故の教訓が会社のＤＮＡになっていない理由は、一つは４５年と言う時間の経過ですが、根本的には４５年前の事故が雪印乳業の業績・キャッシュフローに殆ど影響を与えていなかったことが大きな理由だと私は考えます。もし、前回の事故による業績・キャッシュフローの悪化が雪印乳業の企業の存亡に関わっていたら、時間の経過に関わらず、何時までも事故の教訓は会社の記憶に留まっていたはずだと思います。
（a）業績悪化の対比
‹平成12年の中毒事故による影響≻
下記の損益計算書（単体）に明らかなように、平成12年６月の事故で、事故期の売上は2╱3に激減し、売上総利益も2╱3に激減、経常利益は70９億円悪化しました。
○損益計算書 （単位億円)
| |
平成 11 年度実績 |
平成１２年度実績 |
| (11.4.1 － 12.3.31) | (12.4.1 － 13.3.31) |
前年同期比
|
前年度比
|
売上高
|
５．４４０ |
３．６１６ |
－１，８２４ |
６６．５％ |
売上総利益
（同上率）
|
１，７８８
（ 32.9 ％） |
１，０３６
（ 28.7 ％） |
－７５２
（ -4.2 ％） |
５８．０％ |
営業利益
（同上率）
|
１１２
（ 2.1 ％） |
－５６０
（ -15.5 ％） |
－６７２
（ -17.5 ％） |
－ |
経常利益
（同上率）
|
１２２
（ 2.2 ％） |
－５８７
（ -16.2 ％） |
－７０９
（ -18.4 ％） |
－ |
○平成12年6月に中毒事故発生。
‹昭和30年の中毒事故による影響≻
事故の翌年度（前期末の3月に事故が発生しているので実質事故期）の売上（単体）は18%も増加し、売上総利益も25%増加しています。ただし、純利益（当時は経常利益の記載なし）は悪化していますが、これは事故処理費用が影響していると思われます。事故の業績・キャッシュフローへの影響はほとんどありませんでした。
〇損益計算書 (単位億円)
| |
昭和２９年度実績
|
昭和３０年度実績
|
(29.4.1 － 30.3.31)
|
(30.4.1 － 31.3.31)
|
前年同期比
|
前年度比
|
売上高
|
７２ |
８５ |
１３ |
118.1 ％ |
売上総利益
（同上率）
|
１２
（ 16.7 ％） |
１５
（１７．６％） |
３
（０．９％） |
125.0 ％ |
営業利益
（同上率）
|
３
（ 4.2 ％） |
３
（ 3.5 ％） |
０
（ -0.7 ％） |
100.0 ％ |
当期純利益
（同上率）
|
１
（ 1.4 ％） |
未満
（ 0.0 ％） |
－１
（― 1.4 ％） |
― |
○昭和30年3月に事故発生。
同じような事故に際し、何故事故の影響がこんなに違ったのかについて、私は以下のように考えています。
１）社会の反応・消費者の反応の相違
昭和３０年頃は、製造物責任の思想がまだ確立しておらず、社会の反応・消費者の反応は今日ほど企業にシビアーではありませんでした。昭和3０年（19５５年）3月の雪印乳業の中毒事故の直後、同年8月に発生した「森永乳業のヒ素ミルク事件＊」が欠陥製品による大規模事故の走りで、製造物責任法成立の端緒となりました。
＊森永乳業の粉ミルクにヒ素が混入、死者130名、中毒者13,000名発生。
2)事故後の会社側の対応と新聞・テレビ報道の影響の相違
前回の事故の際は社長以下、会社側の対応は誠心誠意であったのに対して、今回は社長が、「わたしは寝ていないんだ」と報道陣に対し発言をしたことが、テレビで放映され、非難されるなど不手際が目立ちました。
昭和30年３月末のＮＨＫのテレビ受信契約者数は僅々５万３千件であった＊のに対し、平成１２年３月末契約者数は3,688万件です。テレビ報道の消費者に対する影響は非常に大きかったと思われます。 ＊NHK調べ。
3)販売チャンネルの変化
昭和30年の事故当時は、牛乳は多数の牛乳販売店から各家庭に配達されていました。全国展開のスーパー・コンビニはまだ無く、販売チャンネルは小口分散化されていました。
平成12年の事故当時、私は四谷の雪印乳業本社の近く、九段南の住友銀行の子会社に勤務していました。事故発生後雪印乳業の広報部にコンタクトし、種々お教え頂くことが出来ました。
平成１２年の事故発生当時、雪印乳業の製品の約70%がスーパー、コンビニで販売されていました。社長が「わたしは寝ていないんだ」とテレビに向かって話すと、消費者が反応して「あんな会社の製品を売るとはけしからん」とスーパー、コンビニに多数の苦情が寄せられました。その結果、スーパー、コンビニは雪印乳業の製品を一斉に売り場から撤去しました。
その結果、事故の翌月から雪印乳業の売上げは1╱3に激減しました。牛乳で食中毒が起こったのですから、雪印乳業の牛乳が売場から撤去されるのは仕方ありませんが、主力のバターやチーズまで全製品が売り場から撤去されてしまいました。一般大衆向けの商品をスーパー、コンビニで売っている場合の事故によるマーケットのリスクは極めて大きいことがわかります。
このことに関して、雪印乳業提供の番組「料理バンザイ！」に出演しておられた滝田栄氏が平成1８年（2006年）７月１３日号の週刊文春「阿川佐和子のこの人に会いたい」というコーナーで,次のように言っておられます。
滝田：20年やっていた「料理バンザイ！」という番組が終わってしまって。（中略）
あのときはマスコミの残酷さを感じましたね。
阿川：社長の失言がねえ。
滝田：あの方は本当に1週間くらい寝ずにみんなで必死に原因を調べていて、「わかったら発表する」と言っているのに、記者に「隠してるんだろう」と食い下がられて、キレちゃって「寝てないんだ」と言ったら、そこだけを何回も放送されちゃったんです。
阿川：あのエレベーターの場面だけが強烈に印象に残ってますもんね。
クライシス・マネジメントの見地からは散々酷評されたことですが、こうした見方もあるのだと考えさせられます。
（b）キャッシュフローの悪化
平成１２年の中毒事故発生の翌月18日の日本経済新聞朝刊に、「雪印乳業は当座の運転資金用に金融機関から３００億円借り入れることを決めた。」と報じられました。
すなわち、わずか半月ほどで手許資金は無くなり、金融機関から借り入れをしなければ雪印乳業のキャッシュフローは破綻する状態になったわけです。
平成12年の事故発生直前の平成12年3月末、雪印乳業の借入金合計42億円に対し、預金残高は144億円だったので、無借金の優良会社だと言われていました。（実は社債残高が600億円ありますのでこの表現には首を傾げます。）しかし、預金残高は雪印乳業の平均月商のわずか0.3ヶ月分で（一般にはリスク発生に備え平均月商の1ヶ月分は保有していることが望まれています。）リスク発生時の財務的な耐性は強固ではなかったと判断されます。
（ｃ）事故発生後の株価推移の対比
にもかかわらず、当時の株価は倒産を予想するような急落は生じませんでした。下記の表に明らかなように、事故直後の株価の最安値が350円（事故直前月の最高値に比し25%程度の下落に過ぎない）と言うことは、投資家は雪印乳業が僅か半月程度で資金繰りに窮するとか、また万一資金繰りに窮したとしても、その場合にメインバンクが支援しないなどと言うことは全く考えていなかったのだと思われます。
○雪印乳業の株価推移 （単位 円）
| 平成 年 月 |
12 年 5 月 |
12 年 6 月 |
12 年 7 月 |
12 年 8 月 |
| 月間高値 |
４７０ Ⓐ |
４３３ |
４０４ |
３８５ |
| 月間安値 |
４０５ |
３９９ |
３５０ Ⓑ |
３５０ |
Ⓑ/Ⓐ＝74.5%
〇東京電力の株価の推移
平成２３年３月１１日以降の東京電力の状況については、このブログでも屡々書いていますので触れませんが、株価の推移については雪印乳業と大きく異なっています。
○株価推移 （単位 円）
| 年初来高値 |
２月 23 日 |
2,197 Ⓐ |
| 年初来安値 |
４月 6 日 |
292 Ⓑ |
Ⓑ/Ⓐ＝13.3％
事故前後の株価推移を見ると、雪印乳業の株価は事故後も２５％くらいしか下落していないのに比し、東京電力の株価は事故後７６％くらい大幅に下落しています。
何故、雪印乳業と東京電力の株価の推移がこんなに大きく異なったのでしょうか。
雪印乳業の事故の際、国内各紙は雪印乳業のキャッシュフローの危機について全く報じていません。（会社の足を引っ張る様な記事は書かないのか、実情が判らなかったのか、私はその両方だったと思うのですが。）また、雪印乳業の事故に対し外国のマスコミは無関心だったと思います。
東京電力の場合は、事故後フィナンシャル・タイムスや、ロイター等が東京電力の先行きの経営不安を大きく報じたため、国内マスコミも追随して同様の報道をしました。
雪印乳業の場合は、事故直後売上の急減により資金が枯渇し、7月中旬の融資でキャッシュフローの危機を脱したのに対し、東京電力の場合は、事故発生直後に大きな資金需要が起こったわけでは無く、しかも事故直後の3月末には2兆円（月商の約５ヶ月分）の融資が行われていますので、先行きは兎も角事故直後のキャッシュフローの状況ははむしろ雪印乳業の方が危機であったと判断されます。
当面のキャッシュフローには全く問題が無かったのに東京電力の株価が大幅に下落したのは、マスコミの報道が投資家に大きく影響したものと考えます。私はマスコミの報道は、主として個人投資家の心理に影響したと考えたいのですが、機関投資家の判断にも影響を与えたのか。実態はどうだったのでしょうか。
考えさせられる問題です。
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2012年10月21日日曜日 | ラベル：
ＢＣＰ,
リスクファイナンス,
東日本大震災
|
19日（金）東京ビッグサイトの危機管理産業展2012の危機管理ｾﾐﾅｰ 「BCP への投資と企業の新たな成長モデル」の中で、「防災・危機管理に取り組む企業が評価される仕組みを構築するために」という話をしました。250人定員の会場は満席で補助椅子を出すなど、BCPに対する関心の高さが改めて窺われました。大変残念だったのは金融機関の関係者の出席が極めて少なかったことです。
なお、セミナーの資料は、GRCジャパン㈱のHPにアップしてありますのでご覧下さい。
GRCジャパン
http://www.grc-j.com/
○秋の箱根 千石原 すすき
○同上 コスモス
○「防災・危機管理に取り組む企業が評価される仕組みを構築するために」
昨日のセミナーで私に与えられたテーマは、下記の３点でした。
Ⅰ．防災に取組む企業に保険料を下げることは可能か
Ⅱ．融資条件にBCPを取入れることは可能か
Ⅲ．品質管理が普及した理由とBCPが普及しない理由
Ⅰ,Ⅱについては,既に日本政策投資銀行（DJB）で制度化されています。
同行のHPを見ますと、「企業経営とその評価は財務的な指標を中心に行われており、一般の金融取引においては、企業の防災・減災や事業継続（＝非財務情報）への取り組みを十分に評価できていない。 DBJでは、防災・減災や事業継続への取り組みを行っている先進的な企業や、今後取り組みを推進していくことを考えている企業に対し、金融技術を活かした支援を行っていきたい。」として、「BCM格付融資制度」が記載されています。
これはDBJが開発した独自の評価システムにより防災及び事業継続対策への取り組みの優れた企業を評価・選定し、その評価に応じて融資条件を設定するというものです。
これまでの実績や経験に加え、東日本大震災等を踏まえた個別企業への緊急ヒアリングも行い、得られた教訓や事業継続の要諦を踏まえ、評価システムの内容を大幅に見直し、予防だけに留まらず、危機事案発生後の戦略・体制等を含めた企業の事業継続性（＝組織レジリエンス）を総合的に評価する内容となっています。
○BCPコンサルティングサービス
「自然災害対応のみならずシステムダウンや新型インフルエンザ等の危機対応のためのBCP（Business Continuity Plan：事業継続計画）の策定を民間企業や自治体に対して行う。リスク対応分野における日本政策投資銀行の持つノウハウと日本経済研究所の経験を活かし、お客さまの事業の特色を踏まえ、かつ確実に利用できるBCPを作成する。」と書いてあります。
更に株式会社損害保険ジャパンと提携し、同社の子会社のNKSJリスクマネジメント㈱が有償で、①BCPの策定・見直し支援、BCM体制構築支援②BS25999－2事業継続マネジメントシステム取得支援③2012年度発行予定の事業継続に係る国際標準ISOの取得支援 のサービスを提供 します。
○震災時復旧資金特約付融資
「DBJ BCM格付」融資による“地震発生前”の事業継続の為の各種支援に加え、震災時復旧資金特約付融資により“地震発生直後”の復旧資金の提供を行い、お客様の事業継続推進・高度化支援をはかり、 予め定められた条件を満たす大規模な地震が発生した場合、一定金額の復旧資金が支払われます。
本特約の設定により、企業は、大規模震災発生時における復旧資金の確保、財務の健全性の維持および震災からの速やかな復旧を支援することとなります。
本特約を通じて、企業のみならず、企業が属するサプライチェーン全体への地震の影響を防ぐ効果も期待されます。
○企業費用・利益総合保険割引制度と被災設備修復サービス
DBJは株式会社損害保険ジャパンと提携、同社が下記サービスを提供させます。
- 企業費用・利益総合保険割引制度
損保ジャパンは、「DBJ BCM格付」取得企業の災害時のリスクをより正確に評価できると判断し、平成24年1月1日以降を始期とする保険契約に対して、「企業費用・利益総合保険 割引制度」の適用可能割引を行います。 「ＤＢＪ防災格付」に加えて、損保ジャパン独自の審査も行い、最大で20％の割引を適用を可能とします。
- 被災設備修復サービス
火災、水災などで汚染した建物・機械設備の煙・すす等による災害汚染の調査、汚染除去(※)を行います。
従来は新品に交換する以外に方法がなかった被災設備を被災前の機能・状態に修復することで、事業の 早期復旧を支援します。
日本政策投資銀行の「BCM格付融資制度」は、防災・危機管理に取り組む企業が評価される仕組みで、防災に取組む企業に保険料を下げ、融資条件にBCPを取入れた、世界でも類の無い融資制度だと記述されています。
「一般の金融機関・保険会社で防災に取組む企業に保険料を下げることは可能か」については、私は悲観的です。
- 保険料については、損害保険会社が自ら企業の策定したBCPを評価し、その結果保険料を下げると言うことは積極的 には行われ難いと思います。
- 民間金融機関が企業の策定したBCPを評価する動きもあまり見受けられません。
- 「BCPコンサルティングサービス」は企業に取って費用が掛かります。特に中小企業に対しての「BCPコンサルティングサービス」は一般的に費用対効果の関係で行われ難いと思います。
保険料の割引以前に、わが国の中小企業に取っての最大の問題は地震保険や地震を原因とする利益保険の付保が困難であると言うことです。
「一般の金融機関において融資条件にBCPを取入れることは可能か」についても、私は悲観的です。
- 企業の策定したBCPに対する汎用の評価システムはまだありません。日本政策投資銀行のように、独自の評価システムを保有している一般の金融機関は皆無と思われます。
又これを策定しようとする動きも見受けられません。
- 融資先に対し、自行又は関係会社で「BCPコンサルティングサービス」を行うことが可能な金融機関は少なく、又大規模に行う能力も不足していると思われる。特に中小企業 への「BCPコンサルティングサービス」は一般的に費用対効果の関係で行われ難いと思います。
○金融機関の融資先に対するBCPサポートの必要性
後記のように、東日本大震災における各銀行の損失の殆どは貸倒引当金の計上です。
融資先に対する 「BCP（事業継続計画）特に、資金繰り（キャッシュフロー）対策」の推進は、金融機関の資産の太宗をなす貸付金債権が、地震等のリスクで毀損することを防止することになます。それはあたかも製造業において工場の耐震工事を行うのと同じことだと思います。
企業の事業継続は、BCPとキャッシュフロー対策の両輪があってこそ実効性が確保されることを、金融機関も企業の経営者も、改めて認識すべきです。
○東日本大震災における各銀行の損失状況
- A銀行 災害による損失 50,687百万円 当期純損失 30,458百万円。
「災害による損失」には、貸倒引当金繰入額48,847百万円及び固定資産関連損失
1,023百万円(うち災害損失引当金繰入額848百万円、固定資産処分損170百万円
- 銀行 その他の特別損失 6,919百万円 当期純利益 1,109百万円。
東日本大震災による与信費用6,075百万円及び震災関連のその他費用807百万円
- C銀行 災害による損失 5,184百万円 結果 当期純損失 4,955百万円
貸倒引当金繰入額5,100百万円及び固定資産関連費用84百万円
- D銀行 貸倒引当金繰入額2,898百万円及び減損損失113百万円
当期純損失 4,834百万円
- E銀行 災害による損失 15億円 結果 当期純損失 10億円
貸倒引当金繰入額1,457百万円及び固定資産関連損失74百万円
○品質管理が普及した理由とBCPが普及しない理由
昨年7月1日のブログ「QC（品質管理）とリスクマネジメント・戦後のアメリカ流マネ
ジメント手法の導入を振りかえる」を読んで下さい。再度問題点を下記します。
- 危機意識の欠如
QC導入時に比べ、経営者・管理者・社員の危機意識の欠如が根本問題です。QC
- 導入にあたり，中心となって推進する強力な団体、リーダーの不在。
- 単独部部門の経営管理手法か、全社的経営管理手法か。
QCは主として製造部門の問題でしたが、BCP・BCMは全社マターであり、縦割りの我が国の企業組織では定着するには問題があります。
- 経営者の関与
経営者自らがリーダーシップを取って全社を挙げてBCP/BCMに真摯に取組むと言う態勢が出来ていない企業がまだまだ存在します。
○参考文献 財団法人日本科学技術連盟 「創立50年史」
http://www.juse.or.jp/about/pdf/history/history_50_2.pdf
○一橋大学 佐々木聡教授 『戦後日本のマネジメント手法の導入』
『一橋ビジネス レビュー』（東洋経済新報社）2002年秋号
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2012年9月20日木曜日 | ラベル：
キャッシュフロー,
リスクファイナンス,
企業経営
|
16日の日本経済新聞32面「私の履歴書」今井敬様の文章の中に、富士製鉄永野重雄社長が「赤字では会社はつぶれない。手元にキャッシュがなくなり銀行が貸してくれなくなったときが本当の危機だ。」と語られたと書かれています。キャシュフローリスクの重要性を唱える者として「我が意を得たり」の思いが致します。
○8月末、35年振りに嘗ての勤務地岐阜へ行って「鵜飼い」を見て来ました。
山の上は 岐阜城です。
長良川です。
○「赤字では会社はつぶれない」
16日の日本経済新聞32面今井敬様の「私の履歴書」
○赤字では会社はつぶれない
東京電力のケースでも、自己資本がマイナスになったら会社が倒産すると言うような議論が散見されます。東証の上場廃止基準は、「債務超過の状態となった場合において、１年以内に債務超過の状態でなくならなかったとき（原則として連結貸借対照表)」となっています。自己資本がマイナス（債務超過）になっても、直ちに上場廃止にもなりません。
企業の損益が赤字であっても、更にその結果自己資本がマイナス（債務超過）になっても、手元にキャッシュがあれば会社は潰れません。そこのところをはっきりと理解することが肝心です。元富士製鉄社長永野重雄様の言葉として、「赤字では会社はつぶれない。手元にキャッシュがなくなり銀行が貸してくれなくなったときが本当の危機だ。」と、16日の日本経済新聞の今井敬様の「私の履歴書」の中で、キャッシュフロー・リスクの神髄を語って頂きこんなに嬉しいことはありません。
昨年6月10日にご紹介した「経済産業省のリスクファイナンス研究会報告書」を是非読んで頂きたいと思います。私の申し上げたいことがみんな書いてあります。
http://dl.ndl.go.jp/info:ndljp/pid/1009715
シャープのケースでは、主力銀行の態度が判然としないまま、主力銀行が8月の新規融資に担保権を設定して内外に不信を招きました。
9月5日の朝日新聞9面に「新規融資に際し8月31日付でシャープ本社・亀山工場に主力銀行が担保権を設定。異例のこと。」と報じられたため、主力銀行はシャープの将来を信用していないことを内外に知らしめました。
また、前回にも書きましたが、9月4日の日本経済新聞に『6月末の残高は3年前の3倍弱4600億円に上るが、（主力銀行は）経営改善に積極的に関与してこなかった。「シャープほどの優良企業なら大丈夫だと思った。」と銀行幹部は明かす。(中略)バブル崩壊を経て一度遠くなった企業との距離を埋められずにいる。』とか、9月5日の朝日新聞には『これ以上の融資には黒字転換するための事業計画が必要｣(幹部）との声もある。』と報じられるなど、新聞記事で見る限りは銀行幹部の言動は今一つでした。
支援の方針を明かにしないままの担保権の設定も一因となって、シャープは格付けの低下、株価の低落を招き、鴻海に足元を見られるなど、支援の順序が違っていたのではないかと古い銀行員としては思います。直近の融資に担保を付けてもエクスキューズにしかならないと思います。過去の無担保融資はシャープが行詰まれば損失になります。
昔ならメインバンクとしての支援の姿勢を先ず明確にし、他方会社側と一緒に知恵を絞って事態の打開を図る場面です。その間の融資を躊躇っても全くプラスは無いのではないかと思います。主力銀行は歯を食いしばってでも支援する姿勢を示すのがシャープのためだったのではないかと思います。
15日の朝日新聞11面に「シャープ創業100周年の記念行事は奥田社長の訓示のみ」と報じられています。哀れな100周年記念日になりました。
主力銀行のみずほコーポレート銀行佐藤頭取は13日の会見で｢モバイル端末の中核技術を高く評価し、協力を惜しまない」と言われました。何故最初からそう仰らなかったのでしょうか。投資政策を誤ったとしても、培った液晶技術が他国に流出するのは国益に反するのではないかと私は思います。
折しも、18日の各紙は、アサヒビール元社長樋口広太郎氏のご逝去を報じています。嘗て勤務した銀行の大先輩です。ビールのシェアが10％を切って「夕日ビール」と言われ、土俵際にあったアサヒビールに1986年住友銀行副頭取から社長に転じ、スーパードライで同社を復活・再生させた方です。企業とメインバンクの協力の好事例だと思います。
私は「夕日ビール」の時代から個人で飲む時でもビールはアサヒビールしか飲みませんでした。メインバンクの社員として、窮地にあるアサヒビールのためには他社のビールを飲むのはご法度でした。蛍光灯はナショナルかＮECを付けていました。事の可否は別にして、そのくらい企業とメインバンクは強く結び付いていました。
企業が窮地に陥った場合、メインバンクは先ず支援の姿勢を表明していました。一方メインバンクと企業の間では会社再生の方策を巡って徹底した協議がなされました。営業店の融資部門とは別に、銀行の企業調査部門は、業界を分担して業界の調査を行うと共に、業界別に自行の融資先の内容を分析し問題は無いかを常に検討していました。企業の危機に際し、営業店と調査部は協力して企業の再生方策を検討します。「自行のどの企業の支援を受けるか」などについても調査部は業界横断的な検討が出来ました。今回、オリンパスがソニーの出資を受けるについて、オリンパスは旧住友がメイン、ソニーは旧三井がメインです。他の理由もあったのでしょがが、金融面ではベストの組み合わせだと思います。
今の主力銀行がそうした能力を失っている筈はないと思います。然し、シャープが液晶に会社の将来を賭けていた以上、世界のマーケットにおける液晶テレビのシェアの推移を見ていれば、主力銀行として将来に対する問題点は当然何年か前から予測されていた筈だと思います。「シャープほどの優良企業なら大丈夫だと思った。」と銀行幹部が明かしたなどとは信じられません。もしそうならば、「バブル崩壊を経て一度遠くなった企業との距離を埋められずにいる｣のではなく、貸出金債権の保全という重大な義務をないがしろにしていたことだと思います。液晶テレビの世界的な生産・販売状況の問題は、シャープとの距離の問題では無く、業界調査の不備だと思います。また問題点が明らかになった場合、企業に意見を言わなかった（言えなかった？）としたら、与信保全上の怠慢だと思います。
外から見ているので、当事者の方からは異論があると思います。また、欧米の銀行では取引先企業の苦境に当たってサポートすると言った議論は無いのかも知れません。仮にそうであっても貸出金債権の保全を図ることは、今でも銀行業務の重要な基本業務の一つだと思います。
今の銀行で、定量的なデータをコンピューターに打ち込んで正確な分析結果が機械的に表示される仕組みは、効率的で手作業の時代に比べ大変良いことだと私は思います。ただ中小企業取引だけでなく（それにも大いに異存がありますが）大企業の与信判断＊でも主にコンピューターのデータで行い、定性的な部分が抜けているのではないかと懸念します。
嘗ての銀行は貸出金利息収入と預金支払利息の差が収益の基盤でした。従って企業の倒産による貸倒れは銀行の収益基盤を揺るがすもので、「貸倒れリスクの管理」＝「貸出金債権の保全」は銀行員に取って最重要業務でした。
『財務諸表の計数の分析は過去の実績の分析ですから、現在の状態並びに将来の見通しは別途分析検討が必要です。更に貨幣価値をもって表現できない外的な経済環境とその変化、内的な経営の人的要素とその運営管理を含めて会社の実態を認識すべきであるという定性的な分析を加味した経営分析』がなされなければ、正確な与信判断＊は出来ません。
＊貸出の可否に関する判断を「与信判断」と言います。
私は都市銀行勤務中、常に取引先の将来の見通しを考慮して与信判断を行って来ました。精一杯の努力をしても将来を見通すことは至難の技で、見通しを誤ったケースもあります。しかしその時々自分として精一杯の与信判断を繰り返して行くしかありません。後輩も取引先企業のために、優れた与信判断を行って欲しいと思います。
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2012年9月10日月曜日 | ラベル：
リスクファイナンス,
企業経営
|
シャープに関する新聞報道を読みますと、主力銀行の対応について違和感を覚えます。
外から見た意見ですが、主力銀行は、取引先の業況についてもっと理解しているべきです。人ごとではありません。また無担保の貸出金を有する場合は、貸出金債権の保全のためにも極力企業の再建をサポートすべきだと思います。
○一度だけ行った沖縄の風景です。
○メインバンクとは
メインバンクと言う言葉は、わが国の経済が発展途上で、企業の自己資本の蓄積が少なく、銀行借入依存度が大きかった時代において存在しました。私が嘗て勤務した都市銀行の実務経験から、メインバンクの定義を私なりに致しますと、
- 当該企業に対する当該銀行の融資シェアがトップである。
- 当該企業と当該銀行の間に信頼関係が成立している。
- 当該銀行は当該企業の資金調達についての最終責任を持っていると認識している。
- 当該銀行は、当該企業の経営・業績に関して詳細を承知しようとし、且つ経営に関して意見を申し述べる。
- 当該企業の経営危機に際しては、当該銀行が救済するとの暗黙の諒解が存在している。（銀行・企業・世間）
と言ったことかと思います。
私の実務経験からは②当該企業と当該銀行の間に信頼関係が成立している。と言うことが最も重要なことでした。単に数字の上で融資シェアがトップであっても、大企業では企業と銀行の経営者間に、中小企業の場合は企業経営者と支店長の間に信頼関係が成立していなければ、メインバンクではありませんでした。
企業の自己資本比率が大きくなり、また増資や社債等による資金調達が主になって、銀行借り入れ依存度が低下し、最後には借入金ゼロの企業も出来て、メインバンクの制度は崩壊したように思われます。
ただ、企業の盛衰は激しいので、経営不振或いは事故・災害発生時のリスクファイナンスの見地からは銀行借入の価値はまだまだあると私は思います。数兆円の年商以上の手元現・預金を有する会社が、僅か数十億円の銀行借入を残しているのは、いざという場合に備えて平素から自社の状況を銀行のトップと融資部門に報告して置くためではないかと私は思っています。
○シャープに関する新聞報道
9月4日の日本経済新聞1面「金融ニッポン・第２部 原点に帰る」 の記事に、
『銀行の現場力が落ちているのではないか。液晶パネルの雄、シャープの業績悪化に取引銀行が慌ただしく動き出したのは最近のことだ。「最終赤字が300億円から2500億円に拡大する。」みずほコーポレート、三菱UFJ両行は急遽、資産査定部隊を立ち上げた。8月末に決めた1500億円の追加融資では初めて担保も取った。(中略)6月末の残高は3年前の3倍弱4600億円に上るが、経営改善に積極的に関与してこなかった。「シャープほどの優良企業なら大丈夫だと思った。」と銀行幹部は明かす。(中略)バブル崩壊を経て一度遠くなった企業との距離を埋められずにいる。オリンパスの粉飾に主力銀行の三井住友銀行は気づかなかった。（中略）コンピューターに財務データを打ち込み、基準を満たせば機械的に貸し出す仕組みに慣れ（後略）」
と記述されています。
オリンパスについては、私は監査法人の交替の問題、更には多くの企業が財テクで損失を出しているのにオリンパスだけが損失を出していないと言うことをメインバンクは本当に信じていたのか。もしかすると、今更知っていたと言えないのではないかと疑っています。
コンピューターに財務データを打ち込み、機械的に貸出す仕組に慣れて、（正確な与信判断＊を怠っている。）と記述されていることについては、私は、定量的なデータをコンピューターに打ち込んで、正確な分析結果が機械的に表示されるのは効率的であり、手作業の時代に比べ大変良いことだと思います。ただ中小企業取引だけでなく（それにも大いに異存がありますが）大企業取引の与信判断までコンピューターのデータで行い、定性的な部分が抜けているのであれば話になりません。財務諸表の計数の分析は過去の実績の分析ですから、決算後の現在の状態並びに将来の見通しは別途分析検討をしなければ、正確な与信判断は出来ません。 ＊貸出の可否に関する判断を「与信判断」と言います。
同紙はさらに企業育成こそ融資の王道。新たな資金需要を掘り起こすには従来以上に銀行員が取引先とともに経営を考える必要があるとも言っています。
9月7日の朝日新聞9面にも｢8月31日付でシャープ本社・亀山工場にメインバンクが担保権を設定」と報じられ,各紙が追随しています。この時期の担保権の設定は、メインバンクはシャープの将来を信用していないことを内外に知らしめることだと思いますので、果たして得策なのでしょうか、古い銀行員としては首を傾げます。格付にあたっても不利ですし、株価も下落します。また鴻海からは益々足元を見られることになると思います。主力銀行は歯を食いしばってでも支援する姿勢を示すのがシャープのためになるのではないかと思いました。
直近の融資に担保を付けてもエクスキューズにしかならないと思います。過去の無担保融資はシャープが行詰まれば損失になります。昔ならメインバンクとしての支援の姿勢を明確にし、他方会社側と一緒に知恵を絞って事態の打開を図る場面です。その間に融資を躊躇っても全くプラスは無いのではないかと思います。旧日本興業銀行・三菱銀行を含む主力の二行がそのようなことを判っておられないとは到底思えません。
しかし、朝日新聞には｢これ以上の融資には黒字転換するための事業計画が必要｣(幹部）との声もある。と報じられています。シャープが如何に対処すべきか銀行は判っておられないのでしょうか。先の日本経済新聞の記事と言い、銀行幹部のこうした言動が報じられるのは全く遺憾です。
私は、都市銀行勤務中、主として本店における企業分析・審査や、支店おける貸出業務に従事しました。多くの企業との取引に関わりましたが、支店における貸出の稟議・本店における貸出の決栽あたっては、常に取引先の将来の見通しを考慮して判断を行って来ました。銀行勤務約30年の私の結論は、「企業の盛衰は経営者による。経営者に最も必要な資質は環境の変化に対する適応能力である。」ということでした。
1984年（昭和５９年）に出版された日経ビジネス編「会社の寿命〃盛者必衰の理〞」は当時大変話題になりました。百年間の上位百社のランキングを作成した結果、『企業が繁栄を維持出来る期間、すなわち「会社の寿命」は、平均わずか三十年に過ぎない。』という本です。同書の「会社の生き残り条件５ヶ条」の第３番目は「危険を冒して活力を出す」、この項目の好事例として紹介されちる経営者はシャープの早川徳次氏とオリンパス光学工業の渡辺八太郎氏です。昭和５９年現在のシャープ・オリンパス光学工業は評価に値する企業だったと思います。その後の経営者が方向を誤った訳です。「会社の寿命」最終章の標題は「壽命を握るのは経営者」です。
私は、シャープも、パナソニックやソニーも、我が国の家電メーカーが良き経営者を得て再生することを心から願っています。
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2012年1月10日火曜日 | ラベル：
コーポレート・ガバナンス,
リスクファイナンス
|
少し古いのですが、2011年11月16日の日本経済新聞 電子版 の記事です。
「なぜウチの大口取引先で、こんなに問題が相次ぐのか」。オリンパスが損失隠しを認めた11月上旬、三井住友ＦＧの幹部は天を仰いだ。
私は、嘗て住友銀行に勤務致しました。後輩のこの言葉は、もし本当だったら看過出来ないという思いがします。
私が勤務していた時に比べれば大幅に構成比率が低下していますが、それでも平成23年3月末連結資産中最大の45％を占める貸出金債権の保全、貸出先の管理の問題について他人事のような発言は何なのでしょうか。
昔の銀行では、貸出金は預金者からお預りした資金を運用しているのだから、間違いの無いよう、貸出金の保全と貸出先の管理を十分にしなければならないと骨の髄まで叩き込まれました。
昭和の半ば過ぎまでは自己資本が十分蓄積されていない企業が多く、企業が発展するためには銀行からお金を借りなければなりませんでした。まだ会計監査制度も十分でなかったので、粉飾決算が横行し、企業の資産内容、損益の実態を明らかにすることは銀行員の大事な仕事でした。
6月10日のブログに書きましたが、平成18年3月に経済産業省から公表された「リスクファイナンス研究会報告書」には、
わが国では、メインバンクは、最大の貸し出しシェアを占める債権者として、また長期安定的な株主として、企業が災害や事故等により一時的に業績が悪化しても、長期的視野に立ち、事業活動の継続や相応の収益性が見込まれる場合には、（中略）メインバンクは融資先企業のリスクファイナンスをサポートする機能を提供してきたといえる。
しかし、企業の財務状況、金融環境の変化により、メインバンク制は次第に弱まってきており、（中略）「いざという時は、メインバンクに資金を手当てしてもらえる」と考えている企業も数多く見られるが、これまで提供されてきたメインバンクによるリスクファイナンス機能は、その提供される度合いや実現性が低下してきている点に留意する必要がある。
と記述されています。
私は、これはいざと言う時のファイナンス機能の低下であって、貸出先の管理も疎かになっているとは思ってもいませんでした。
私のブログで分析していますように、東京電力の事態は原子力発電所の津波に対するリスクの評価の甘さ、想定していた以上の事態に対する事前準備の不足が事故を拡大し、結果キャッシュフローに多大の問題を生じている訳です。これは国の政策、監督官庁の監督の不十分と東京電力自体の対応の不十分さの結果ですから、メインバンクとしては事前、事後の管理は殆ど不可能な事態だったと思います。従って貸出先の管理の問題では無く、メインバンクとしては政府の支援も含め、如何に東京電力のキャッシュフロー対策を立てるかが問題なのだと思います。
記事には、
４～９月期に対応に追われ続けた東京電力問題が、特別事業計画のとりまとめで、ひとまずの決着を付けたのを待ち構えたかのようなタイミングでの取引先の不祥事発覚。
とありますが、特別事業計画の内容については、１２月１０日のブログに書きましたように、業績。キャッシュフローの見込みともに疑問があり、原子力損害賠償機構の支援を受けるための一時凌ぎの計画かと言う感があります。「特別事業計画のとりまとめで、ひとまずの決着を付けた」と言う日本経済新聞の記事の表現については、三井住友ＦＧの幹部ともあろう者が「特別事業計画」が「ひとまずの決着」だと思っているとは信じられません。
オリンパスの問題は、東京電力と同様の問題が相次いだのではなく、異った性質の問題が新たに発生したと考えるべきだと思います。揚げ足取りをするのは本意ではありません。問題はオリンパスの不祥事は三井住友ＦＧに取って１１月８日のオリンパスの発表によって判ったことだったのかということです。新聞記事のニュアンスについては、これも信じられない思いです。
オリンパス㈱第三者委員会報告書・訂正有価証券報告、文芸春秋1月号のウッドフォード前社長の手記を読みました。
下記は、第三者委員会報告内容の概略です。
オリンパスは1985年ころから金融資産の積極運用・所謂財テクに乗り出しました。1990年バブル崩壊以降金融資産の含み損が増大、1990年代後半には1,000億円弱の巨額に達しました。1997-1998年にかけて金融資産の会計処理が、取得原価主義から時価評価主義に転換する動きが本格化したため、連結決算から外れる海外のファンドに含み損のある金融資産を簿価で買い取らせ（所謂〈飛ばし〉です。資金は海外の銀行からオリンパスの預金・国債担保で借入）、一方国内投資事業ファンドも立ち上げました。
安価に購入したベンチャー企業をオリンパスが高額で買い取る（オリンパスはのれん代を計上）、大型M&A案件にからみ高額の手数料をファンドに支払うなどにより資金を還流させ、買取り資金を返済しました。
この方法で飛ばした損失は1,177億円、スキーム維持費用を含めると損失合計は1,348億円だと第三者委員会は報告しています。
報告書は、含み損の多くが「デリバティブ」などのオフバランス取引によって生じたので、それらの損失の付け替えは発見が著しく困難であったこと、外銀に対しオリンパスは監査にあたり残高証明を求められた場合残高のみを回答し担保その他の事項は回答しなくて良いと手を回していたことなども指摘し、『飛ばし』の全貌の発見は困難であったことを認めています。
しかし、1999年あずさ監査法人が飛ばしを発見した後徹底した監査を実施しなかったこと、その際の外部専門家委員会が十分機能しなかったこと、あずさ監査法人との意見対立の結果の新日本監査法人への業務引継が形式的だったことを問題にしています。
さらに、企業風土はワンマン体制で社内で異論を述べられない雰囲気、経営者の透明性やガバナンスに対する意識、コンプライアンス意識の欠如、社外取締役の機能不全、監査役会の形骸化を指摘しています。起こるべくして起こったことだと言えます。
メインバンクは1999年にあずさ監査法人が飛ばしを発見したことを仮に知らなかったとしても、その後の監査法人の交代について疑問を持たなかったのでしょうか。報告書によれば結局あずさ監査法人は適正意見書を付けた様ですが、それならばなおさら監査法人の交代には疑念が生ずる筈です。
安価に購入したベンチャー企業をオリンパスが高額で買い取る、大型M&A案件にからみ高額の手数料をファンドに支払うなどは決算書の分析にあたり問題にならなかったのでしょうか。
更に言えば、金融資産の積極運用・所謂財テクに走っていた企業が軒並み含み損を出していた時代に、オリンパスだけは大丈夫だったと信じていたのでしょうか。
事態の経緯はとにかく、「メインバンクとして会社の実態を十分把握しておらずお恥ずかしい」と言う場面で、「天を仰ぐ」場面では無いと古い銀行員としては思うのですが。それとも日本経済新聞の記者の誤った印象だったのでしょうか。
アメリカの「サーベンス・オックスリー法（ＳＯＸ法）」、我が国の「金融商品取引法」の原因となった「エンロン」も不正の内容は「飛ばし」でした。10年以上前の手法が継続していたことは我が国企業の信用に関わる事態だと思います。
ＳＯＸ法の究極の目的は、エンロンやワールドコムの不正行為の結果危殆に瀕したアメリカの上場企業の信用を回復し、再発を防止するために、不正を行った経営者を厳罰に処すること（個人ついては最高500万ドルの罰金と最長20年の禁固刑が適用される）にあると私は思います。
我が国の金融取引法の罰則はさほど厳しくはありませんが、それでも今回厳正に適用されることを望みたいと思います。（金融商品取引法は10年以下の懲役若しくは1,000万円以下の罰金、又はこれを併科）
内部統制制度も、監査法人の監査も、社外取締役も、監査役会も経営者が絡んだ不正の場合には殆ど無力です。不正を行う経営者の再発防止への対処策は、不正を行った経営者に対する厳罰しか無いと私は思います。
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2012年1月1日日曜日 | ラベル：
キャッシュフロー,
リスクファイナンス,
リスクマネジメント
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明けましてお目出度うございます。
4月から始めた「リスクマネジメントあれこれ」は9ヶ月を経過し、新しい年を迎えました。今年もどうかお読み下さいますようお願い申し上げます。
昨年12月26日に「東京電力福島原子力発電所における事故調査・検証委員会」
の中間報告書が公表されました。
「Ⅶ これまでの調査・検証から判明した問題点の考察と提言・10 おわりに」に下記のように記述されています。
「原子力発電は本質的にエネルギー密度が高く、一たび失敗や事故が起こると、かつて人間が経験したことがないような大災害に発展し得る危険性がある。しかし、そのことを口にすることは難しく、関係者は、人間が制御できない可能性がある技術であることを、国民に明らかにせずに物事を考えようとした。それが端的に表れているのが〈原子力は安全である。〉という言葉である。一旦原子力は安全であると言ったときから、原子力の危険な部分についてどのような危険があり、事態がどのように進行するかまたそれにどのような対処をすればよいか、などについて考えるのが難しくなる。〈想定外〉ということが起こった背景に、このような事情があったことは否定できない。
何かを計画、立案、実行するとき、想定なしにこれらを行うことはできない。したがって、想定すること自体は必ずやらなければならない。しかし、それと同時に、想定以外のことがあり得ることを認識すべきである。
たとえどんなに発生の確率が低い事象であっても、「あり得ることは起こる。」と考えるべきである。発生確率が低いからといって、無視していいわけではない。起こり得ることを考えず、現実にそれが起こったときに、確率が低かったから仕方がないと考えるのは適切な対応ではない。確率が低い場合でも、もし起きたら取り返しのつかない事態が起きる場合には、そのような事態にならない対応を考えるべきである。今回の事故は、我々に対して、「想定外」の事柄にどのように対応すべきかについて重要な教訓を示している。」
私は、5月1日のブログ「東日本大震災について思う ① 想定外と言うこと」で「原子力発電など 〈想定外のことが起こってはいけない〉場合、〈想定リスクのレベル〉について、それで良かったのかが今回シビアに問われていると考えます。」と書きました。
9ヶ月の間の最大の話題は「東日本大震災」でした。そこで最も思うことはただ１点、「想定外とは何か」いうことです。
一般に、企業は自社の体力などを考慮して想定リスクのレベルを定めます。そして、「想定した以上→想定外のリスク」については、全く対応がなされません。本来は「想定外のリスク」については「自己保有する」という考えであるべきなのですが、そういった先進的な企業はごく一部で、一般的には、「想定外のリスク」は「起こらない」と整理しています。「起こらない」ことに対しては、もちろん対策などは立てません。
企業の想定した以上のリスクが発生したら企業はどうなるのかについては、例え十分な対策を講じる余裕が無くて考えたくない場合でも、企業倒産も視野に入れて予め考えておくことが必要だと私は思います。
ブログで再三検討していますが、わが国の代表的企業であり、資産株の代表とされていた東京電力でさえ、危機に陥っています。リスクマネジメントの重要性が改めて痛感されます。
アイシン精機の事例
前回の最後に、「事故翌期末に償還期限の来る転換社債147億8,300万円があったことが判明しました。事故の結果業績が大幅に低下すれば、株価が低落します。その結果事故翌期に転換社債の転換がなされなければ、キャッシュフローに大きく影響します。それを防ぐために、戦略的な財務対策を立てて実行したのではないかと推察されるに至りました。」と書きました。
転換社債というのは、一定の価格で株式に転換できる権利の付いた社債です。社債発行時に転換価格が決まっています。株価が転換価格を上回っていたら株式に転換した方が利益になりますから、社債権者は株式に転換します。そうなると社債を償還しなくて済みますからキャッシュフロー上はプラスになります。
事故発生前日の株価は1,850円、事故翌日の株価は1,770円です。社債の転換価格は1,650円でしたから転換価格スレスレでした。事故発生の結果同社の業績に不安が生じ、株価が転換価格以下に低落すれば、翌期末には社債148億円を償還しなければならなくなります。
アイシン精機は生産復旧の早期化を行う一方で、事故期の売上高、利益の更なる増大を図って株価の低落を防ぎ、転換社債の転換を推進するという財務戦略を立て、２月１日の火災発生以降3月末までに対策を講じたのではないかというのが私の推理です。
私は当時、アイシン精機はそこまでやるのかとやや批判的に見ていました。しかしその後発生した雪印乳業の事故や東京電力の事態の推移を見る時、「リスクファイナンス研究会報告書」の出る９年も前に、こうした戦略的なリスクファイナンスの取り組みを行っていたとすれば、そのことは高く評価されるべきことだと思うようになりました。
火災事故の発生は、2月1日です。事故の処理の傍ら決算期末まで僅か2ヶ月の間に、売上増→利益増の戦略的な財務対策を立てて実行するには、監査法人の会計監査もありますから、色々な社内外の手続きを会計処理上問題無く遂行しなければなりません。アイシン精機はこれを確実に行ったものと思われます。
結果、アイシン精機の株価は翌期も転換価格以上の状態を続け、転換社債14,783百万円は事故翌期の平成10年3月末の償還期限までに1,827百万円償還されただけで約130億円が株式に転換され、財務戦略は成功したと推察されます。更に事故翌期に普通社債250億円を発行し、同社のキャッシュフローの状況は事故以前の状態に回復しました。
○社債による資金調達の可否
東京電力のキャッシュフローにおいては、福島第一原子力発電所の事故発生後社債の発行が出来なくなったため、社債の償還資金がキャッシュフローの悪化に拍車を掛けています。東京電力の23年9月30日現在の社債の残高は3兆9,769億円で、下期だけでも社債償還4,548億円がキャッシュフローを悪化させます。
雪印乳業の場合も会社が存続する限り社債の償還は続行され、下記の表にも明らかなように社債償還の資金負担は銀行借入れの増加になっています。
○雪印乳業主要勘定科目増減
（単位 百万円）
|
事故前期末
|
事故後２期目末
|
事故後３期目末(債務免除後)＊
|
１２．３．３１
|
１４．３．３１
|
１２．３．３１比
|
１５．３．３１
|
１２．３．３１比
|
現・預金
（平均月商比） |
１４４
（０．３ヶ月）
|
１２０
（０．４ヶ月)
|
△２４
|
２０
（０．０７ヶ月）
|
△１２２
|
| 投資有価証券 |
１８８
|
８３
|
△１０５
|
５０
|
△１２２
|
| 短期借入金 |
３６
|
９８１
|
９４５
|
４４０
|
４０４
|
| 長期借入金 |
６
|
４２４
|
４１８
|
１１５
|
１０９
|
| 社 債 |
６００
|
４６４
|
△１３６
|
２１６
|
△３８４
|
| 有利子負債計 |
６４２
|
１，８６９
|
１，２２７
|
７７１
|
１２９
|
＊平成１５年３月 メインバンクの農林中金は３００億円の債務免除を行い、同時に都市銀行は債務の株式化２００億円を行ったので平成１５年３月末に借入金は５００億円減少しています。その上減資・増資の結果更に借入金が減少しました。一方社債の償還は確実になされています。
雪印乳業、東京電力何れのケースでも、社債の償還は事故発生後のキャッシュフローを大きく悪化させています。平時においては、社債による資金調達は企業に取って大変有利な資金調達方法であることは間違いありませんが、事故後のキャッシュフロー対策の面からは社債による資金調達に頼る部分が大きいことは問題であると考えます。
経済産業省の「リスクファイナンス研究会報告書」には下記のような記述があります。
「多くの企業は、総務部門や管財部門をリスクファイナンス担当部門として位置づけ、保険手当て部分のみを取り出して処理していることが一 般的である。しかしながら、全社的な財務戦略の中で自社のリスクファイナンスの最適化を検討するためには、こうした部門の知見と企業財務の観点を融合させることが重要である。実際、一部先進企業においては、従来の保険担当部門と財務部門等が連携あるいは一体となって、リスクファイナンスの最適化を図っているケースが見られる。（中略）
本来リスクファイナンスは、自社の財務状況やステークホルダーからの要請、リスクの状況を勘案しつつ、財務戦略の中で効率的効果的な金融･財務手当ての最適化を図ることであり、断片的な手当てのみでは最適化が達成されているとはいえない。」
私は銀行退職後、ある製薬会社の経理部長を経験致しました。企業では「経理・財務部門は営業・製造・研究部門とは独立した専門の世界で、他の部門が侵すべからざる神聖な世界である」ように思われました。そのせいだと思いますが、リスクマネジメント、ＢＣＰの専門家に取って資金繰りはどうも苦手の方が多いようです。
また、私も嘗てそうでしたが、金融機関の融資の担当者はリスクマネジメントやＢＣＰ（事業継続計画）にはあまり関心を持たず、知識も持っていないと想われます。
重要なことは「自社の財務状況やリスクの状況を勘案しつつ、財務戦略の中で効果的な金融･財務手当ての最適化を図ること」ですが、多くの企業では現状上手く行っているとは思えません。
読者におかれましては、「リスクファイナンス研究会報告書」で主張されていることを良く理解し、アイシン精機の事例を参考にされ、一方雪印乳業や東京電力の事例を他山の石として、企業のリスクファイナンスに万全を期して頂きたいと切望致します。
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2011年12月20日火曜日 | ラベル：
キャッシュフロー,
リスクファイナンス,
リスクマネジメント
|
６月１０日（金曜日）のブログに、経済産業省の「リスクファイナンス研究会報告書」について書きました。同報告書には下記のような記述があります。
「リスクが発生し顕在化し経済的損失が発生した場合に備えて、企業が運転資金、事故対策資金、復旧資金等を事前に手当てしておくこと、すなわちリスクファイナンスの重要性については未だ十分に認識されていない。＊１」
「リスクファイナンスとは、〈企業が行う事業活動に必然的に付随するリスクについて、これらが顕在化した際の企業経営へのネガティブインパクトを緩和･抑止する財務的手法〉である。すなわち、事業活動に対して適切な財務手当てが出来ていない場合には、当該事業活動に係るリスクの顕在化により、財務基盤が毀損される可能性がある。したがって、企業の持続性や競争力を高める上で、リスクファイナンスを含めた戦略的な企業財務が果たす役割は非常に重要である。」
＊１ 経済産業省 リスクファイナンス研究会報告書（平成18年3月）
http://www.meti.go.jp/report/data/g60630aj.html
私がキャッシュフロー・リスクの重要性を最初に実感したのは、平成９年(1997年)２月１日に起きたアイシン精機刈谷第一工場の火災事故の分析でした。この火災により、プロポーショニングバルブという、自動車のブレーキの重要な部品の供給が全面的にストップし、トヨタは３日間にわたりやむなく操業を停止し、他の取引自動車会社にも大きな影響を与えました。然し、同社は速やかに代替生産体制を確立するなど、復旧は予想外に早く、4月末には総ての内製化を完了し、トヨタ・グループの事後的な対応の強さを示した好事例だと評されました＊２:。
＊２ 1997年予防時報 １９１ 森宮康 部品工場の火災とリスクマネジメント
私は事故の財務的なインパクトを有価証券報告書のデータで分析しました。
1．業績
○損益計算書 （単位百万円)
| | 平成 7 年度実績
( 事故前期 ) | 平成 8 年度実績
( 事故期 ) | 平成9度実績
（事故翌期） |
| ( ７ 4.1 － 8.3.31) | (8.4.1-9.3.31) | 前期比 | (94.1 － 10.3.31) |
売上高 | 477,129 | 519,073 | 41,944 | 521,417 |
売上総利益 ( 同上率 ) | 49,243 （ 10.3% ） | 54,992 (10.6%) | 5,749 (0.3%) | 46,909 （ 9.0% ） |
営業利益 （同上率） | 13,127 （ 2.8% ） | 16,508 （ 3.2% ） | 3,381 (0.4%) | 7,283 （ 1.4 ％） |
経常利益 （同上率） | 15,331 （ 3.2 ％） | 18,751 （ 3.6% ） | 3,420 (0.4%) | 10,523 （ 2.0% ） |
特別損失 | ― | 7,803 | 7,803 | △ 7,803 |
当期純利益 （同上率） | 8,031 （ 1.7% ） | 5,807 （ 1.1% ） | △ 2,224 （△ 0.6% ） | 10,523 （ 2.0% ） |
月 商 | 39,761 | 43,256 | 3,495 | 43,451 |
事故期の売上は前期比7.9％増、経常利益は前期比22.3％の大幅増益で、事故の損失78億３百万円負担後でも58億７百万円の利益を計上しています。事故は起こったが業績自体は順調だったということです。
事故翌期は、売上総利益、営業利益、経常利益の各段階で金額・利益率ともに落ちています。代替生産体制確立等の事故処理対策に費用が掛ったためかと思われますが詳細は判りません。然し事故の特別損失が無いため、当期純利益は金額・利益率ともに事故期を大きく上回っています。
２．キヤッシュフロー実績
(単位 百万円)
科 目 | 平成７年度実績 （事故前期） | 平成８年度実績 （事故期） | 平成９年度実績 （事故翌期） |
現預金及び一時保有の有価証券
| 46,272 | 31,568 | 17.634 |
|
営業活動によるキャッシュ・フロー | 19,908 | 11,847 | 17,524 |
投資活動によるキヤッシュフロー | △ 42,632 | △ 34,406 | △ 28,203 |
事業のキヤシュフロー | △ 22,724 | △ 22,559 | △ 10,679 |
財務活動によるキヤッシュフロー | 8,020 | 8,625 | 23,560 |
当期総合キヤッシュフロー | △ 14,704 | △ 13,934 | 12,881 |
|
現金及び現金同等物の期末残高 | 31,568 | 17,634 | 30,515 |
同上 月商比 | 0.8 ヶ月 | 0.4 ヶ月 | 0.7 ヶ月 |
アイシン精機の事故期の業績は増収・増益だったのですが、営業活動によるキャッシュフローは前期比80億6,100万円（事故前期比４０．１５％減）の大幅な悪化になっています。業績は順調なのに何故こうなったのだろうかと思いました。
私は本来公表の数字で分析をすることを基本にしているのですが、この点については推理をしてみることにしました。＊３
＊３ ブログ・9月1日「推理小説とリスクマネジメント」参照
念のため貸借対照表の各勘定科目の増減を見たところ、売掛金が前期末比11,867百万円、買掛金が前期末比10,265百万円増加していました。共に売上の伸び率以上に大幅に増加しています。通常売掛金の異常な増加は期末近くに大きな売上を計上した場合に生じます。買掛金の異常な増加は期末近くに大きな金額の仕入れをした場合に発生します。そこで相手先別の売掛金の増減を調べてみるとトヨタへの売掛金が前期末比6,914百万円増加していました(当時の有価証券報告書の開示内容は非常に詳細でした)。
事故期末の売上増は売掛金の増加となり事故期中にはキャッシュになりません。一方事故対策費用は期中に発生するので、事故期のキャッシュフローが悪化したものと考えられます。
さらに、事故翌期、通期では営業活動のキャッシュフローは事故期比5,677百万円改善していますが、事故翌期の中間決算期末9月30日の現・預金残高は前期末比6,832百万円減の5,309百万円、一時保有の有価証券も前期末比1,371百万円減少して合計では前期末比8,203百万円の大幅減になりました。
前年同日比では、現・預金残高は8,789百万円減、一時保有の有価証券も前年同日比8,535百万円減少して、合計では前年同日比17,325百万円の大幅減になっています。
アイシン精機は業績面では問題が無い状態であったとしても、工場の火災がキャッシュフローに与えた影響は事故翌期の前半まで及び、その影響は82億円〜173億円に達したと言えます。
確認出来ていませんがアイシン精機におけるプロポーショニングバルブの売上比率は数%（多分５％未満）だったと思われます。その事故がこれだけ大きなキャッシュフローへのインパクトを発生させた訳です。
アイシン精機は手元現・預金減と有価証券の売却でキャッシュフローの不足を賄い、金
融機関に融資を依頼する必要は無かったのですから、キャッシュフローの危機だったとは言えません。世間では同社のキャッシュフローのことなど当時全く問題にしていませんでした。
○資金残高推移 (単位 百万円)
日 |
現・預金 | 一時保有の 有価証券 | 合 計 |
金 額 | 前年同日比 |
８．３．３１ | １６，４４１ | １５，１２６ | ３１，５６８ | ― |
８．９．３０ | １４，０９８ | １２，６５７ | ２６，７５６ | △１０，２６１ |
９．３．３１ | １２，１４１ | ５，４９ 3 | １７，６３４ | △１３，９３４ |
９．９．３０ | ５，３０９ | ４，１２２ | ９，４３１ | △１７，３２５ |
１０．３．３１ | １３，５０５ | １７，０１０ | ３０，５１５ | １２，８８１ |
古い銀行員の分析・推理の結果からは、アイシン精機は「事故期の売上高・利益のアップを図るため、期末近くにトヨタ向けを中心にかなりの売上増を図った」のだろうということになります。何故こうしたことをする必要があったのかを考えて見ることにしました。
その結果は、事故翌期末に償還期限の来る転換社債147億8,300万円があったことが判明ました。事故の結果業績が大幅に低下すれば、株価が低落します。その結果事故翌期に転換社債の転換が順調になされなければ、キャッシュフローに大きく影響します。それを防ぐために、戦略的な財務対策を立てて実行したのではないかと推察されるに至りました。詳細は次回に申し述べますが、私の推理では、アイシン精機は平成18年の経済産業省の「リスクファイナンス研究会報告書」公表の9年も前に既に「リスクファイナンスを含めた戦略的な企業財務」を実行していたのではないかと思われます。
私はこの推理・分析の結果を通して、事故・自然災害発生時におけるキャッシュフロー対策の重要性を痛感し、これが今の私の主張の原点になっています。
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2011年12月1日木曜日 | ラベル：
キャッシュフロー,
リスクファイナンス,
リスクマネジメント
|
東京電力の話題が5回連続しましたので、今回は違った話題にしました。
 |
| COREDO 日本橋 |
○白木屋の火災
東京、日本橋交差点の角にCOREDO日本橋があります。 今は跡形もありませんが、嘗てそこには老舗のデパート白木屋があり、昭和7年に大火災が発生しました。
 |
| 白木屋の火災 |
白木屋三百年史（昭和３２年発行）には次のように記述されています。
『昭和七年（1932年）十二月十六日午前九時十五分、歳末大売出しとクリスマスデ
コレーションで店内くまなく華やかに装飾された四階玩具売場の装飾電気器具接触
部附近から突然発火、装飾用モールを伝ってかたわらに山積されてあったセルロイド
玩具にアットいう間に引火、火はたちまち店内に燃えひろがった。』
白木屋の火災は当時としては空前のデパートの大火災であり、高層建築の火災としても未曾有のものでした。死者１４名、重傷者２１名を出しましたが、問屋の関係者一人を除き、死者はすべて店員でした。また重傷者もほとんどすべてが店員で、顧客の死者は一人も無かったことが国際的な賛嘆と同情を生みました。
ニューヨークのヘラルド・トリビューン紙は翌17日の社説で「武士道」と題して、このことを賞賛しました。同じくウィメンズ・ウェア・ディリー、上海英字日報なども、白木屋の全店員が決死の救助活動を行い、多くの死傷者を店員間から出したにもかかわらず、顧客の一人をも傷つけることのなかった勇敢な行動を誉め称えました。
また、当時としては全く異例のことですが、天皇，皇后両陛下から金一封が御下賜されました。
１２月２２日、芝増上寺において合同告別式が行われました。弔辞の中で「皆様が、自分の身を犠牲にしてお客様を救い出されたことは,眞の大和魂の発露で,７，０００万人の同胞が皆泣いております。」と述べられました。
火災後一週間、１２月２４日に地下鉄が京橋から日本橋へ延伸開通したのに合わせ３階までを開店しました。４階以上の修理については損害調査に３ケ月を要し、保険金支払額の決定迄に時日を空費し、４階以上は６月９日に漸く開店しました。
その間に日本橋高島屋の開店があり、花見時も過ぎる等、「有形無形の営業損失は莫大なものがあった」と白木屋三百年史に記述されています。当時はこのような損失をカバーする保険（利益保険）はまだありませんでした。白木屋の火災は、火災が企業に与える影響を今も生々しく我々に訴えかけています。
○利益保険
利益保険とは、火災の結果、営業が休止または阻害されたために生じる損失（営業利益や経常費＊について生じる間接損害）をてん補する保険です。
＊損害保険業界の用語で、直接原価計算における固定費にあたります。
損害保険各社の社史を見ますと、下記のように記述されています。
① 東京火災５０年史（昭和１３年１１月）
白木屋の火災に就いて特に注目すべき問題は……火災後の営業休止によって意外の損害を蒙ったことから、一般に「火災後休業保険」の要望が強くなったことである。（中略）当社においては昭和４年７月、該保険の事業免許を商工省に申請してあったがいまだその免許を得るに至っていない。
② 安田火災８０年史（昭和４３年１１月）
利益保険は、昭和１４年春漸く火災保険の条項の一つとして認可され、１４年１２月１日から発売した。然し予想に反してこの保険は普及をみないまま、戦時体制化の簡素化の時代に入り､自然休止のかたちとなった。
③ 東京海上８０年史（昭和３９年４月）
昭和１３年に利益担保火災保険の引き受けを開始したが契約量は極めて少なかった。
昭和３１年約款の改定を行って積極的に引き受けを開始し、その後契約は順調な伸びを示している。
④ 住友海上１００年史（平成７年１月）
昭和１３年１２月利益保険の認可を受けた。
我が国では、工場に火災保険を掛け、なお利益保険を掛けている割合は十数％以下だと思われます。火災が起こったら、事業が中断するのは必至なのですが、何故火災保険と利益保険を同時に付保しないのか。それは、火災発生時のキャシュフロー対策の重要性が多くの企業で、未だ十分に認識されていないからです。
白木屋の火災から79年、利益保険の認可から73年、白木屋百年史の記述から54年、経っています。我が国におけるリスク発生時のキャッシュフロー対策の遅れには、絶望的にならざるを得ません。
○白木屋の火災に関する文献をご紹介頂いたのは、旧住友海上火災保険㈱情報センター長だった故植村達男さんです。
植村さんは昨年１２月２２日に逝去されました。心から哀悼の意を表します。
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2011年6月14日火曜日 | ラベル：
ＢＣＰ,
キャッシュフロー,
リスクファイナンス
|
私は、リスクマネジメントやＢＣＰ（事業継続計画）におけるキャッシュフロー対策の重要性について、ずっと主張を続けておりますがまだ十分に企業の理解を得られていません。
平成18年3月に経済産業省から公表された「リスクファイナンス研究会報告書
＊１には、私の言いたいことが総て書いてあります。
先ず、リスクファイナンスの意義について、下記のように記述されています。
「企業においてリスクメネジメントと言った場合、〈如何にしてリスクの顕在化を未然に防ぐか〉をテーマとした事前防止策に重点が置かれており、事故や災害等が発生した後への備えは必ずしも十分に手当てされていないのが実情である。企業の事業継続計画（ＢＣＰ）については、漸くその重要性が認識されつつあるものの、リスクが発生し顕在化し経済的損失が発生した場合に備えて、企業が運転資金、事故対策資金、復旧資金等を事前に手当てしておくこと、すなわちリスクファイナンスの重要性については未だ十分に認識されていない。＊２」
このことは、現在進行しつつある、東京電力の状態を見れば良く々々お判り頂けると思います。そして、企業経営とリスクファィナンスの関係については、
「リスクファイナンスとは、〈企業が行う事業活動に必然的に付随するリスクについて、これらが顕在化した際の企業経営へのネガティブインパクトを緩和･抑止する財務的手法〉である。すなわち、事業活動に対して適切な財務手当てが出来ていない場合には、当該事業活動に係るリスクの顕在化により、財基盤が毀損し、企業にとって収益性が高く望ましい投資が阻害される可能性がある。したがって、企業の持続性や競争力を高める上で、リスクファイナンスを含めた戦略的な企業財務が果たす役割は非常に重要である。（後略）
企業価値の最大化（持続的かつ安定的な価値創造の実現）には、適切なリスクファイナンスの取り組みが必要不可欠である。＊３」
次に財務データの定量化を求めています。
「リスクファイナンスの検討にあたっては、自社の財務的な耐力や状況を適切に把握することが必要である。この際手元資金の把握や負債、資金繰り（キャッシュフロー）の状況はもちろん、リスク顕在時の復旧に要する資金量や事業活動が停止する期間とキャッシュフローへの影響や、その際の財務的な耐性等を可能な限り数値化しておくことが望まれる。こうした結果をもとに、リスクに備えるための必要資金量や必要となるタイミング等を勘案しつつリスクファイナンス手法を検討するとが望ましい。
なお、いざという時に備えて、手元資金の積増しにより対応することも有効なリスクファイナンスではあるが、この場合、資本効率の低下につながる点には留意が必要である。＊４」
更に、リスクマネジメント、ＢＣＰ担当部門と財務部門との結びつきが重要だと言っています。
「多くの企業は、総務部門や管財部門をリスクファイナンス担当部門として位置づけ、保険手当て部分のみを取り出して処理していることが一 般的である＃。しかしながら、全社的な財務戦略の中で自社のリスクファイナンス」の最適化を検討するためには、こうした部門の知見と企業財務の観点を融合させることが重要である。実際、一部先進企業においては、従来の保険担当部門と財務部門等が連携あるいは一体となって、リスクファイナンスの最適化を図っているケースが見られる。
＃．例えば、火災保険による事故発生時の物損填補や予想外のキャッシュ不足へ対応するためのコミットメントライン、当座貸越契約の締結等、断片的な手当ては行われてきた。しかしながら、本来リスクファイナンスは、自社の財務状況やステークホルダーからの要請、リスクの状況を勘案しつつ、財務戦略の中で効率的効果的な金融･財務手当ての最適化を図ることであり、断片的な手当てのみでは最適化が達成されているとはいえない。＊５」
最後に、メインバンク制度が無くなっている現在の企業財務の在り方にも言及しています。
「わが国では、メインバンクは、最大の貸し出しシェアを占める債権者として、また長期安定的な株主として、企業が災害や事故等により一時的に業績が悪化しても、長期的視野に立ち、事業活動の継続や相応の収益性が見込まれる場合には、(中略）メインバンクは融資先企業のリスクファイナンスをサポートする機能を提供してきたといえる。
しかし、企業の財務状況、金融環境の変化により、メインバンク制は次第に弱まってきており、企業がデフォルト(倒産)した際にメインバンクが被る損失も相対的に小さくなってきている。このためメインバンクによる企業救済のインセンティブは低下している可能性がある。「いざという時は、メインバンクに資金を手当てしてもらえる」と考えている企業も数多く見られるが、これまで提供されてきたメインバンクによるリスクファイナンス機能は、その提供される度合いや実現性が低下してきている点に留意する必要がある。＊６」
企業は、リスクマネジメント・ＢＣＰ（事業継続計画）を策定・運用するに当たって、こうしたリスクファイナンスに関する基本的な問題を意識することが重要です。お時間があったら是非経済産業省のリスクファイナンス研究会報告書をご覧下さい。
＊１ 経済産業省 リスクファイナンス研究会報告書
＊２ 第1部リスクファイナンスの発展に向けて はじめに Ｐ．３
＊３ 第1部リスクファイナンスの発展に向けて 1．リスクファイナンスの経営・財務上の意義 Ｐ．６
＊４ 同上 Ｐ．８
＊５ 第1部リスクファイナンスの発展に向けて Ⅱ．日本におけるリスクファイナンスの現状と課題 Ｐ．１５
＊６ 同上 Ｐ．１７
■ 5月25日の原稿の最後に「リスク対策Comと言う雑誌5月25日号の私の寄稿をご参照下さい。」と書きました。一般の書店には置いてありませんが、東京では、三省堂書店神保町本店５Fレジの前「東日本大震災関係書籍」」売り場でバックナンバーを含め入手出来ます。
また、下記書店にも置いてあります。
- 丸善丸の内本店
- 紀伊國屋書店新宿本店
- 紀伊國屋書店新宿南店
- 書泉グランデ
- 大阪旭屋書店本店
- 有隣堂本店
- ジュンク堂名古屋店
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