2012年5月20日日曜日 | ラベル：
キャッシュフロー,
東日本大震災
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東京電力4月27日付けの「総合特別事業計画の変更」は、5月9日に認定されました。
5月14日には平成24年3月期決算短信が公表されました。先ず、「総合特別事業計画の変更」についての感想を書きます。
素敵な京都の5月の新緑 その3-4です。
○総合特別事業計画の変更
東京電力が4月２７日、内閣府及び経済産業省資源エネルギー庁に提出した「総合特別事業計画の変更」は5月9日に認定されました。
東京電力は「総合特別事業計画に基づき、原子力損害の被害に遭われた方々の目線に立った親身・親切な賠償を実現するとともに、着実な廃止措置の実施、電力の安定供給の確保、抜本的な経営の合理化を進めてまいります。」と言っています。
総合特別事業計画は107ページに及ぶ膨大なものです。以下は私の感想です。
Ⅰ．実質国有化
私は、今回の「総合特別事業計画の変更」の最大のポイントは、東京電力の「実質国有化」だと思います。
米倉経団連会長は「国有化とはとんでもない。勘違いしている」「国有化して、きちんとした経営になった企業を見たことがない」と反対で、経団連は東京電力の経営者・社外取締役の人選に協力しなかったと報じられています。一方経済同友会の副代表幹事経験者3氏が社外取締役候補になっておられます。例え意見は異っても、経団連には政府に協力してわが国の将来を支えるという気概は無かったのかと非常に残念に思います。経済同友会は志をお持ちです。心から敬意を表します。
報告書には、『2012年6月の株主総会後、 原子力損害賠償支援機構は、東電発行に係る株式（払込金額総額1兆円）の引受けを行う。機構出資時において、議決権付種類株式により、総議決権の2分の1超の議決権を取得する（「一時的公的管理」）とともに、追加的に議決権を取得できる転換権付無議決権種類株式を引き受けることにより、潜在的には総議決権の3分の2超の議決権を確保する。』また、『本年6月の定時株主総会において、取締役及び監査役の全員が退任し、一部を除き、再任しない。役員退職慰労金の支給の対象となる者（退任後未支給の者を含む）については、その受取を辞退する。』と書かれています。
私は現状こうする他再生の道は無いと思います。
Ⅱ．コスト削減
東京電力の営業費用のコスト構造は、大別すると、ⅰ）資材・役務調達費用（12.5％）、ⅱ）買電・燃料調達費用（45.6％）、ⅲ）人件費（9.0％）、ⅳ）その他経費（附帯事業営業費用含む）（19.2％）、ⅴ）設備投資関連費用（13.7％）です。（報告書記載・2010年度実績）。
報告書は、「10年間で3兆3,650億円を超えるコスト削減」を行うとし、その内容について多くのページを割いて詳細に記述しています。然し、後述しますが、肝心な部分は曖昧な記述のままです。
○コスト削減 （損益・キャッシュフローの改善策）
①各種費用の削減
ⅰ）資材・役務調達に係る費用（10年間の削減額：6,641億円）
ⅱ）買電・燃料調達に係る費用（10年間の削減額：1,986億円）
ⅲ）人件費（10年間の削減額：12,758億円）
ⅳ）その他経費（10年間の削減額：9,687億円21）
（主な内容）
【研究費】（10年間の削減額：2,146億円）
【普及開発関係費】（10年間の削減額：2,160億円）
ⅴ）設備投資に関連する費用（10年間の削減額：2,578億円27）
②設備投資計画の見直し 設備投資 2011年 6975億円 2012年 7552億円
③資産売却
資産売却については、緊急特別事業計画に基づいて定めたアクションプランに基づき、づき、着実な売却を実施。
不動産売却はグループ全体で2,826億円、有価証券の売却 2011 年度から グループ
全体で 3,301億円、子会社売却 2011年度の売却額（年度内キャッシュインベース）
は470億円計6,5987億円。売却対象26社の子会社・関連会社の売却2012年度においては、金額ベースで433億円。
これらについては、徹底的に実行されるべきです。
然し、これで東京電力の将来が見通せる訳ではありません。ここが今回の「総合特別事業計画の変更」の内容の最大の問題点だと思います。
○業績・キャッシュフローの見通し
「総合特別事業計画の変更」99ページ～101ページに今後10年間の損益・キャッシュフローの見通しが記述されています。然し、
① 電気料金の値上げを前提としていること。どの程度認められるかは現状不明です。
② 2013年4月以降柏崎刈羽原子力発電所の各号機が順次稼働すると見込んでいること。
現状見通しは不明です。
③ 原子力発電所事故の賠償業務全体では、社員約3,300人を含む13,100人規模の体制を取っているが、その費用についての言及は一切ありません。
④ 廃炉費用については、原子力事故の発生以来、2011年12月末までの間に、現時点で合理
的な見積りが可能な範囲で、ステップ2完了までに要した費用として2,256億円、中長期ロードマップ対応費用として4,878億円、廃止措置費用として1,867億円、計9,002億円を計上済みであが、「現段階では、各（廃炉）工程の具体的な費用の積上げによる総額の見積りは困難である。」とされていて、業績・キャシュフローの見通しには含まれていない部分が大きいと考えられます。
⑤ 要賠償額の見通しについては、一過性及び資産性の損害分として約2.4兆円となっている。（ただし、委員会報告において、この金額はマクロ指標等を用いた推計であって、会計上合理的に見積もられる「要賠償額」とは性質の異なるものとされている。）
中間指針や、東電の賠償基準に示されている損害項目の中には、依然として今回の事故との相当因果関係のある範囲がまだ明確にならないなど、現時点では合理的な見積りが難しく、当該算定の対象となっていないものもある。
これらの損害項目に関する更なる状況把握の進展をはじめ、被害者の方々との合意等によって個別具体的な損害賠償額が明らかになるなど、現時点では合理的に見積もれない損害賠償額が明らかになるなどの状況変化が生じた場合には、迅速な損害賠償に万が一にも支障が生じることのないよう、引き続き、必要に応じて特別事業計画の要賠償額の見通しについて変更申請を行うこととする。
と記述されていて、要賠償額の見通しは判然としていません。
⑥ 除染費用について全く記載がなく、2012年3月期の実績の記載もありません。
等の問題点があり、業績・キャッシュフローの見通しを検討することは、能力不足な私には到底出来ません。
これだけの大きな問題を抱えている企業の報告書が、こんなことで良いのかと思います。恐らく東京電力・原子力損害賠償支援機構・経済産業省の聡明な当事者達は良く々々判っていて、然し当面はこんな報告書を出して問題を先送りするしかないと考えているものと拝察します。メインバンクの優秀な担当者も同じことを考えているのでしょう。
5月10日（木）の日本経済新聞「経済教室」で八田達夫氏の｢破綻前国有化は前途多難」の中の「破綻を回避して資本注入を際限なく続けるのではなく、早い段階で国が事故費用を負担することにして、東電を破綻させたうえで国有化し、再建すべきだ。」と言うご意見は誠に傾聴に値します。
現政権の下ではそういった決断がなされる可能性は限りなく小さく、先延ばし策で事態が推移して行くものと思われます。嘆かわしいことです。
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2012年5月10日木曜日 | ラベル：
コーポレート・ガバナンス,
リスクマネジメント,
内部監査
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公認会計士・公認内部監査人・米国公認会計士の藤井範彰さんは、新日本監査法人に所属され、内部監査・内部統制・リスク管理に従事され、今年1月新日本監査法人を退任されました。藤井さんの「企業のガバナンスを支える内部監査の在り方について」の実践の集大成が本書です。実務経験に基づく視点で内部監査の現在の問題点を論じておられます。
藤井さんは私の属する日本ナレッジ・マネジメント学会リスクマネジメント研究部会のメンバーです。
素敵な京都の5月の新緑 その1-2です。
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| HP 「京都の四季」より 南禅寺 |
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| HP 「京都の四季」より 南禅寺 水道橋 |
明治18年に着工した、大津市三保ヶ崎から京都に流れる疏水の赤レンガの水道橋が南禅寺の境内を通っています。不思議に違和感がありません。
○藤井範彰著 「内部監査の課題解決法」
私は都市銀行退職後、１９８８年から数年製薬会社の経理部長・監査部長・常勤監査役を致しました。当時は内部監査部門の重要性の理解は未だ十分でなく、監査役は閑散役と揶揄されていた時代です。その後内部監査の重要性が認識されるようになり、更にコーポレート・ガバナンス、内部統制、リスク管理と内部監査の関係が重要な問題になりました。藤井さんの著書ではそのあたりについて、実務のご経険から詳細に論じておられ、深く感銘致しました。
○第１章 最近の内部監査事情
２００８年４月以降に始まる会計年度から、金融商品取引法の「内部統制に対する経営者の評価」の実務が適用されることになりました。各社は膨大な費用と人員を投入して対応しました。その後内部統制の効率化・簡素化に移行し、代わりに内部監査の充実、例えば非財務領域の内部監査、海外監査、経営監査、不正対応等の展開が行われて来た。厳しい経営環境の中で、今内部監査の価値が問われていると藤井さんは言っておられます。
○内部監査部門の当面の課題は、
① 本来の内部監査に対する経営ニーズへの対応。
経営者層からの内部監査の役割に対する要望に応えなければならない。
② 内部監査部門と内部統制部問との協調と連携が必要。
③ 経済混迷期には、効率性志向、リスク状況の変化に対する対応が必要。
○内部監査の進化の方向は、
① 守備範囲の拡大、地域、部署、プロセスの三方面からの拡大
② コンサル的手法の導入。アシュアランス（保証）とコンサルティングの使い分け、組み合わせ。
③ 経営監査。経営者の片腕として経営を支援する監査。
④ ガバナンス、リスクマネジメントの監査の重視。
第２章 内部監査とガバナンスの関係を見直す
○ガバナンス関連の監査については、
① 経営層と十分な話合いがなされていない。
② 内部監査の重点と経営戦略・方針が連動していない。
③ 内部監査の立場はまだ弱い
⑤ リスク管理部門、本社機能にある他の部署との連繋が不十分。
等の問題点に対する、藤井さんの実務経験に基ずく解決策が縷々述べられています。
内部監査と他のリスク管理機能のタテヨコの関係の整理をするには、
① 内部監査以外のリスク管理機能の把握。
② 内部監査と他のリスク管理機能都の関係をPDCAを使って考える。
③ 全社的リスク管理における内部監査の立ち位置と互いの関わり方を決める。
と言う解決策を提言しておられます。
リスクマネジメントの組織体制・チェックポイントを抑えるべき、或いはリスクマネジメントと内部監査との連繋を最適化をどうするかなど、実務の⑤経験からの詳細な提言は非常に勉強になりました。
第３章内部監査の人材を活性化させる。
企業リスクに照準を合わせた内部監査のための人材育成策の提言です。
第４章 内部監査のインフラを再構築する。と第５章 内部監査の付加価値を向上させるメカニズムについては、本ブログの守備範囲を越えていますので言及致しません。
（所感）
私は金融商品取引法が要求する内部統制は、「不正な財務報告のリスク」を防止するためのリスク管理体制だと思っています。
外部からのリスクの発生そのものを防止することは、内部統制システムをいくら整備しても不可能です。しかし、外部からのリスクが発生した場合に少しでも損失を小さくするための措置、対処（例えば、災害への事前準備、リスク低減のための体制整備など）については、それらも含めて内部統制の問題だとも言えます。また、リスクが現実化してクライシスになった場合に、どのように対処するかという問題も（会社法の損失の危険の管理はこの部分を含む）内部統制の問題かも知れません。経営者としては、内部リスクであるか外部リスクであるかを問わず、それに対応する準備を整え、対処する必要と義務があると言われています。そのことをアシュア（保証）する内部監査の役割は重大です。
このことは、リスクマネジメントの実務上は特に問題を生じないため、新会社法・金融商品取引法と内部統制やリスクマネジメントの関係については、リスクマネジメントの実務においては殆ど議論されていません。
然し乍ら、新会社法・金融商品取引法と内部統制・リスク・リスクマネジメントの関係を理論的に整理することは極めて重要だと思っていました。
藤井さんは内部監査の視点から、この問題について理路整然と整理され、意見を述べておられます。リスクマネジメントの関係者に取っても大変参考になる書物だと思います。
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2012年5月1日火曜日 | ラベル：
コーポレート・ガバナンス
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オリンパスのCEOを解任されたマイケル・ウッドフォード氏の著書「解任」を読みました。１月10日の記事で「オリンパス株式会社第三者委員会調査報告書」に触れていますので、今回は「解任」の読後感です。
先ずは恒例、５月の京都です。東山三条から大津に向かって東へ、都ホテルの隣が蹴上浄水場です。つつじの名所で毎年5月初めに一般公開され、京都市が一望出来ます。
素敵な京都のつつじ その1-2です。
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| HP 「京都の四季」より 蹴上淨水場 |
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| HP 「京都の四季」より 蹴上淨水場 |
マイケル・ウッドフォード著 「解任」
同書の帯に、マイケル・ウッドフォード氏は、「1981年オリンパスの英国代理店に入社、1990年同社社長、2005年オリンパス・メディカル・システムズの欧州法人社長を経て、2008年オリンパス・ヨーロッパ・ホールディング社長兼オリンパス執行役員、2011年4月オリンパス・グループ社長、同年10月にはCEOに昇格。そのわずか2週間後、過去の不正の責任を追及したため解任された。」と書いてあります。
マイケル・ウッドフォード氏の経歴はオリンパスにおける叩き上げで、他社からのスカウトでは無い点が大きな特徴だと言えます。 解任に至る経緯とその後の経緯は広く報道されています。
「FACTA」と言う会員制のビジネス誌2011年8月号の「オリンパスが過去の巨額の損失を粉飾していた。」と言う告発記事を知ったウッドフォード社長が、菊川会長他の辞任を求め、逆に2011年10月14日に解任されました。
同書によれば、
当初日本のメディアの多くは、会社発表に従い「文化の相違」による解任と報じました。然し、ウッドフォード社長が提供した資料に基き「フィナンシャル・タイムズ」がかなり詳しく事件の内容を報じ「たんなる二文化の衝突ではない問題」とし、その後「ウォール・ストリート・ジャーナル」「ニューヨーク・タイムズ」などが後を追った結果、日本のメディアも取り上げるようになりました。
10月30日には、野田首相がフィナンシャル・タイムズのインタヴューで「市場経済国としての日本の評価をおとしめる恐れがある。」とのコメントを発表し、11月1日には、第三者委員会が正式立ち上がり、ついに11月8日オリンパスは不正の存在を認めた。
と記述されています。
○日本のメディアの報道姿勢
「FACTA」誌の報道に日本のメディアは追随せず、ウッドフォード社長の解任後の「フィナンシャル・タイムズ」「ウォール・ストリート・ジャーナル」「ニューヨーク・タイムズ」などの報道によって日本のメディアも取り上げるようになり、国内で漸く問題が拡大した点が注目されます。
日本のメディアは従来から、企業に致命的な打撃を与えるようなことについては殆ど報導しません。これは株主を始め多くのステークホルダーに大きな影響を与えるから慎重になるのだと思います。
例えば、雪印乳業の事故発生の翌月中旬に主力銀行が金融支援を発表した際に、日本のメディアはキャシュフローの危機だとは一言も言わず、海外のメディアの言及もなかったので株価は急落しませんでした。
東日本大震災後の東京電力の状況について、日本のメディアは業績・キャッシュフローの危機について報道せず、「フィナンシャル・タイムズ」が先ず懸念を表明し、次いで「ウォール・ストリート・ジャーナル」などが報道したため、日本のメディアも追随して、東京電力の株価は急落しました。
今回のオリンパスの問題は、日本企業のコーポレート・ガバナンスの信頼を根底から揺るがす事態であり、こうした日本のメディアの報道姿勢が果たして良かったのかが問われていると思います。
○取締役の在り方
ウッドフォード氏は、オリンパスの取締役の在り方について「彼等は会社と株主の利益を守る義務があり、もし不正が露呈すれば法的責任を問われる。菊川会長に個人的忠誠を尽くすのが仕事では無い。」と厳しく断罪しています。
私は法的には誠に尤もだと思いますが、当時のオリンパスの取締役がウッドフォード氏の意見の通りに行動するには失職の覚悟が必要だったと思います。特に従業員から昇格したオリンパスの取締役方に何処までウッドフォード氏が求める自覚と覚悟があったかは疑問です。
わが国では自分の考えを持たないサラリーマンが多く、会社において自己の信念を貫くことに対する社内外の評価の無さなどの社会環境があります。私はこのことは決して良いことだとは思いません。社内取締役の方々が,眞に取締役としての機能を果たすためには、わが国の企業組織・社会の評価が変らなければ上手く行かないと思います。わが国の企業組織・社会の根本問題です。
今、訴訟で法的責任を追及されているオリンパスの元取締役の方々は、法的には責任は免れませんが、中には心中察するに余りあるお気の毒な方もおられることと個人的には深い同情の念を禁じ得ません。
○第三者委員会報告書
ウッドフォード氏は「12月6日、オリンパスの第三者委員会は調査報告を発表しました。私は第三者委員会をいくらか見くびっていたことを認めなければなりません・実に見識の高い報告でした。」と言っています。
1月10日の記事でも書きましたように「企業風土はワンマン体制で社内で異論を述べられない雰囲気、経営者の透明性やガバナンスに対する意識・コンプライアンス意識の欠如、社外取締役の機能不全、監査役会の形骸化等、起こるべくして起こったこと。」だとすれば、これを機会に是非徹底的に会社が改革されることを期待します。
○三井住友銀行のこと
私としては、古巣の三井住友銀行がメインバンクとしての機能と責任を果たしているのかは非常に気になるところです。 同書の192ページに、
のちに「FACTA」は次のように報じました。
英ジャイラス買収の際に、オリンパスからの融資要請に対し、三井住友銀行の審査部がいったんは｢買収金額が高すぎる。｣などと難色を示し、融資すべきでないと「ノ―」の判定を下していたという。これに他のメガバンクも追随、ジャイラス買収が危ぶまれた時期があった。が、菊川社長(当時)と親しい三井住友銀行幹部がこれを覆し、融資にゴーサインを出したため、他行も右へならえとなった。(後略)
と書かれています。
私は旧住友銀行のOBとして、これが事実であったとは到底信じられません。銀行退職後25年を経過し、後輩に確認するすべもありませんが、私は、「銀行が貸出金債権保全のため貸出先の実態把握に務め、管理を行うことは最早過去の遺物になっているのでは無い」と言うことを信じたいと思っています。
○「ボールドネス・イン・ビジネス・アワード」受賞
ウッドフォード氏は2012年3月20日「フィナンシャル・タイムズ」が選ぶ「ボールドネス・イン・ビジネス・アワード」｢今年の人｣を受賞しました。｢ボールドネス｣とは勇気や大胆を意味します。
しかも『ウッドフォード氏をイギリスの全国紙四紙が、「今年の人」または「今年のビジネスパーソン」に選び、四紙がすべて同じ人物を選んだのは史上初のことだ。』と同書に書いてあります。
一人のイギリス人が日本の企業の不正の是正に挑戦したことが、英国でこれほどの大きな反響を巻き起こしたという事実を無視できないと思います。
オリンパスの事件が、日本企業の組織の後進性・ガバナンスの弱体などをイギリス人に強く印象付けたとすれば誠に遺憾なことです。
○わが国の企業は外国人社長を受け入れられる企業になれるのか
同書を読むと、ウッドフォード氏の意見は尤もですが、彼はオリンパス社長就任後、役員以下社員の把握が十分ではなかったように思われます。当時の菊川会長がウッドフォード氏を対外的なお飾りの存在にしていたのかも知れませんが。
日産自動車のカルロス・ゴ―ン社長を除き、ソニーも日本板硝子も外国人社長が定着しないように見えます。わが国の企業組織の特殊性かもと思います。わが国の企業が外国人社長を受け入れられる企業になるためにはどうすべきか良く々々考えてみるべきだと思います。
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