今回の景色は、私が小・中・高校時代に住んでいた九州の佐賀市です。佐賀平野にあり、目立たない小さな街ですが、緑が多く綺麗な川やクリークが市内至るところに流れています。
○市内を流れる多布施川です。
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○神野公園 ・藩主鍋島家のお茶屋の跡です。
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○㈱資生堂の「企業価値向上に向けたコーポレートガバナンス」について
Ⅰ．社名の由来
『至哉坤元 万物資生』 易経 坤卦の巻
「至れる哉（かな）坤元（こんげん） 万物資（と）りて生（しょう）ず。」
（大地の徳はなんと素晴らしいものであろうか。すべてのものはここから生まれる。）
Ⅱ．資生堂の企業理念
「私たちは、多くの人々との出会いを通じて,新しく深みのある価値を発見し、美しい
生活文化を創造します。」
「日本をオリジンとし、アジアを代表するグローバルプレーヤー」
Ⅲ．コーポレートガバナンスの基本的考えかた
「目指すミッションを高いレベルで果たし、それぞれのステークホルダー（お客さま・
株主・社会・社員・取引先）から価値を認めていただくこと。」
↓
「企業価値の向上」
「企業は社会の公器である。」
「ガバナンス強化は企業価値向上の前提条件。仕組み・ルールだけに頼らず
企業理念・使命で統治する企業へ。」
Ⅳ．コーポレートガバナンスの基本方針
責任体制の明確化
経営の透明性・健全性の強化
意思決定機能の強化
監督・監査機能の強化
① 取締役会
取締役が独立性や倫理性に欠けることなく、十分な権限をもって取締役会に「多様な視点」「多様な経験」「多様なスキル」を持ち込み、十分にその機能を果たしていく。
定款で取締役の定数は２００１年度までは「７名以上」とされていたが、２００２年度以降「１２名以内」とした。現在８名である。
その構成は、会長・社外取締役３名・執行役員兼務取締役４名（社長・専務１名・常務１名・取締役１名）。因みに専任執行役員は常務２名・執行役員１２名。
監査役は５名、社外監査役３名・社内監査役２名。
役員の任期は取締役１年・監査役３年、社内ルールで同一役位での在任上限期間を設定している。原則４年最長２年延期可能。その後は昇格か退任。
取締役会の諮問委員会として、役員報酬諮問委員会・役員指名諮問委員会がある。
社外役員の起用に当たっては「経営に外部視点を取り入れ、業務執行に対する一層の監督機能強化を図ることを目的に起用している。
招聘段階から恣意性を排除し、社外役員の独立性、倫理性を徹底して確保できる環境を整え、それを維持する。
② 役員報酬制度
○２００５年 － ２００７年
５０
固定報酬
〈 月額基本報酬 〉
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５０
業績連動報酬
〈 賞与・ストックオプション 〉
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○２００８年 以降
（平均）
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４０
固定報酬
〈 月額基本報酬 〉
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６０
業績連動報酬
〈 賞与・ストックオプション 〉
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社 長
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３１
固定報酬
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６９
業績連動報酬
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副社長・専務・常務（平均）
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４４
固定報酬
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５６
業績連動報酬
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執行役員
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４８
固定報酬
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５２
業績連動報酬
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Ⅴ．前田会長の3つの夢
① １００％お客様指向の会社に生まれ変わること。
② 大切な経営資源であるブランドを磨きなおすこと。
③ 魅力ある人で組織を埋め尽くすこと。
（所感）
５月１０日の『藤井範彰著 「内部監査の課題解決法」を読んで』で、私は「新会社法・金融商品取引法と内部統制・リスク・リスクマネジメントの関係を理論的に整理することは極めて重要だと思っています。」と書きました。さらに、根底には、コーポレートガバナンスの在り方があります。
5月29日のＢＢＬセミナーで、現職の社外取締役の方から、前田会長に対し、「社外取締役は、企業の内容を十分に把握出来ないのではないかと懸念ずる。」との質問がありました。前田会長のお答えは、『執行役員が会社の業務を遂行しているのに対して、社外取締役の方々からは、「多様な視点」「多様な経験」「多様なスキル」を持ち込み、十分にその機能を果たして頂いている。』と言うことでした。私はお話を聞いていて、経営がしっかりしていれば、優秀な社外取締役は「経営あるいは経営者の後継者に関して十分な意見をお持ちになれるのだ。」と痛感しました。総ての会社がこうなっているとは思えませんが。
「和魂洋才」と言いますが、㈱資生堂が欧米と異なる日本の会社組織に、かくも見事にコーポレートガバナンスを根付かせているのは、優れた経営者の徹底したご努力の結果だと感銘致しました。特に、「役員の任期は取締役１年・監査役３年、社内ルールで同一役位での在任上限期間を設定している。原則４年最長２年延期可能。その後は昇格か退任。」を厳格に実行されているのは、トップの確固たる信念がなければ行えないことだと思いました。コーポレートガバナンス体制は各社で異なると思いますが、一つの模範例かと思います。
なお最後に前田会長が言われた、『人は「コスト」ではなく、「キャピタル」である。人材育成を重視し、社員の成長と会社の成長が重なるような会社にしたい。』と言うお言葉には全く同感致しました。
＊１ ＢＢＬセミナー （ＲＩＥＴＩ 独立行政法人 産業経済研究所ＨＰより）
http://www.rieti.go.jp/jp/events/bbl/index.html
米国の大学や研究機関では、先生、学生たちの間でBrown Bag Lunch Meetingというものが頻繁に行われています。（自分の昼食を茶色の紙袋に入れて集まるところから、この名前がついたそうです。）
BBL（Brown Bag Lunch Seminar Series）とは、ワシントンのマサチューセッツアべニューにあるシンクタンクで日夜繰り広げられているような政策論争の場を日本にも移植し、policy marketを作りたいという思いで、当研究所が企画しているブレインストーミングセッションです。
国内外の識者を招き、様々な政策について、政策実務者、アカデミア、産業界、ジャーナリスト、外交官らとのディスカッションを行っています。会場スペースの制約もあり、現状では非公開としておりますが、これまでに行われたセミナーの概要や配付資料、今後の開催予定等は、こちらでご覧頂けます。
●㈱資生堂前田新造会長の「企業価値向上に向けたコーポレートガバナンス」
BBLセミナー資料 （引用許可済）
http://www.rieti.go.jp/jp/events/bbl/12052901.pdf
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