「リスクとキャッシュフロー」について　④

2013年8月20日火曜日 | ラベル： , , |

３.企業の将来を見る
　８月１７日（土）の日本経済新聞１面に、「金融庁は1990年代はじめのバブル崩壊後の不良債権処理を目的とした検査の見直しの検討を始めた。」と報じられています。
　同記事によれば、「銀行は赤字決算をしたり、返済が１～２ヶ月滞った企業を〈その他要注意先〉として管理しており、正常債権ではあるが〈不良債権予備軍〉といわれる。金融庁の検査で不良債権とみなされると貸倒引当金を積増す必要があり、新規融資に応じられなくなっていた。」「（見直しの）最大のポイントは融資先の査定を銀行に任せることだ。仮に倒産しても銀行の経営に響かない中小企業向けの融資は,原則銀行の自己査定を尊重する。大口融資も検査対象にする範囲を小さくする。」「金融庁が銀行の自主判断を尊重することで、銀行は〈その他要注意先〉にも新規に融資できるようになる。創業期に赤字が続くベンチャー企業や、技術力はあるのに過去の投資の失敗で赤字に陥っている中小企業などが将来的な成長力や潜在力をもとに運転資金や設備資金を借りやすくなる。」「金融庁が検査体制を見直すのは、バブル期のように甘い自己査定が原因で銀行の経営が揺らぐリスクが遠のいたからだ。また、金融危機が去って銀行の体力が回復したのに融資が伸悩む背景には、金融庁検査で細かく銀行を拘束しすぎる弊害があると判断した。」と記述されています。誠に尤もなことで、銀行融資の本来あるべき姿に戻ることになるのだと思います。
　今後、銀行に求められるものは「企業の将来を見る」能力です。

（１）「会社分析」
　旧住友銀行のOBで後、後に朝日監査法人理事長、日本公認会計士協会会長になられた小澤修冶氏の「会社分析」(春秋社1956年）には『一般には「経営分析」の意味するところは、貸借対照表・損益計算書、その他財務諸表によって会社の資産内容などを分析してその適否・欠陥・傾向などを発見する方法である。』『「会社分析」と題した所以は、財務諸表の計数の分析にとどまらず、貨幣価値をもって表現出来ない外的な経済環境とその変化、内的な経営の人的要素とその運営管理を含めて会社の実態を認識すべきである。(序文）』という考えが書かれています。この本はこうした考えの基に書かれた、定性的な分析を加味した経営分析論の古典ともいうべき本です。こうした考えが旧住友銀行の企業分析の伝統で、その後も「最新銀行員の企業診断」（銀行研修社1983年）などの本にこの伝統が受け継がれています。
　もともと「会社分析」は、アメリカにおいて銀行が融資するに当たって、融資先から財務諸表の提出を求め、これを分析してその支払能力を判断するところから発展したものです。会社を分析する目的・対象・方法は、分析を行う主体（会社内部・金融機関・投資家など）のそれぞれの立場と性格によって、自ら目的が異なり、資料も限定され、方法も変わってくることになります。
　銀行の場合は、貸出金が貸倒れにならないよう、企業の将来を見通すために企業の分析を行う必要があります。
　企業のキャッシュフロー（資金繰り）は企業経営の結果です。キャッシュフロー（資金繰り）の見通しの根本は、今後企業が如何に経営されていくかに帰着します。企業のキャッシュフロー（資金繰り）については、当該企業の将来はどうなるかを根本的に検討した上で対策を考えるべきです。技術的なことは、その後に必要となります。

　
（２）企業全体を見る。（定性的項目も含めて企業を判断する）
　小澤修冶氏の言われる、貨幣価値をもって表現出来ない外的な経済環境とその変化、内的な経営の人的要素とその運営管理を含めて会社の実態を認識すべき項目について考えてみます。
① 外的な経済環境の変化について
　企業業績が外的な経済環境の変化によって左右されることは避けがたい運命です。企業は如何に対応していくか。これは経営者の判断に掛かっています。
　中小企業の場合は外的な経済環境の変化に抗することは到底不可能です。自助努力と政府の中小企業対策を活用するしかありません。毎年出版される、中小企業庁の「中小企業施策利用ガイドブック」に眼を通されることをお勧め致します。
http://www.chusho.meti.go.jp/pamflet/index.html

② 経営者について
　企業が利益を挙げて存続していく為には経営者の資質が最も重要であることは誰しも異存がないことです。銀行員として永年企業とお付き合いしての私の結論は、「優れたワンマン経営者による経営がベスト」です。「優れた」という意味は、「部下の意見を良く聞き、外的な経済環境の変化に対する対応力を有する」ことだと思います。「ワンマン経営者」とは、「リーダーシップのある経営者」と言い換えられます。合議制による経営は、優れたワンマン経営者がいない場合の次善の策だと思います。
また我が国では、特に地方に業歴数百年という老舗企業が数多く存在していますので、一慨に世襲が悪いとは結論付けられません。

③ 企業全体を見る検討項目の例（製造業のケース）
　

　下記に縷々列挙していますが、過去の損益・キャッシュフローの実績だけでなく、それを齎した企業全体の状況と、それに基いた当該企業の将来の損益・キャッシュフローの見通しを考慮して、貸出金の安全性を判断しなければならないということです。
　その場合、支店の現場では個々の企業について分かっていても、数多くある業種の業界事情は十分には分かりませんので、旧住友銀行では後述するように調査部の信用調査係が業界別の立場からの意見を加えて、審査部とのダブルチェックを行っていました。

【　検討項目の例　】
１．会社の形態
　（１）設立（２）資本金（３）役員（４）株主（５）大株主　一族の保有状況　　　　　　　
２．会社の沿革及び経営
　　（１）沿革　資本金推移　（２）経営の状況
４．営業の状況
　　（１）扱い品
　　（２）仕入　（イ）主要仕入先別仕入れ状況　（ロ）仕入決済条件
　　（３）販売　（イ）品種別売上高　（ロ）受注残高推移　
　　　　　　　　（ハ）主要販売先別販売実績　　　　　　　
　　　　　　　　（ニ）販売決済条件
　　（４）工場概観　　　技術水準　
　　（５）業界における地位　　　　同一製品の他社生産実績
５．業績の推移　
　　（１）過去の推移　実際損益明細　連結損益明細　　　　
　　（２）部門別損益　子会社損益　　　　　　　　　　　　
　　（３）部門別損益分岐点　変動費・固定費明細　変動費率　限界利益率
　　（４）見通しと対策　（イ）業績見通し　（ロ）長期的見通しと対策
　　　　　製造原価明細　一般管理費販売費明細　利益金処分
6.資産の状況
　　（１）実力　（表面自己資本+査定益―査定損＝正味実力）　　
　　（２）貸借対照表
　　（３）付保状況
　　（４）担保権設定状況　　　

７．金融
　（１）金融基調　〔固定資産+固定的資産〕－〔長期引当金+固定負債+自己資本〕
＝金融基調　＊（＋　or　－）　　　
　　　　主要財務比率　　　　
　（２）資金移動（運用）状況　　
　　　　　（イ）　　/　〜　/　　間の金繰り（資金移動）実績　
　　　　　（ロ）　　/　〜　/　　間の金繰り（資金移動）実績　
　　　　（ハ）　　/　〜　/　　間の金繰り（資金移動）見通し　
　　　　　銀行別借入予想　○年○月借入状況　当行与信及び担保
　８．関係会社
　　　（１）○○会社　　設立　資本金　代表者　従業員　　　　
　　　　　　　　　　　　　貸借対照表　実力　　
　　　（２）○○会社　　設立　資本金　代表者　従業員　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　　貸借対照表　実力　　
　　　（３）○○会社　　設立　資本金　代表者　従業員　　　　
　　　　　　　　　　　　　貸借対照表　実力　　
（参考）
　○貸借対照表内訳及び査定明細　　（内容省略）
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　不良資産の内容・実際の資産価値等を実地調
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　査して査定益・査定損を算定

　　＊金融基調　短期資金繰りの判断　　　　

　固定資産―(自己資本+固定負債)＝金融基調　（　＋　or　－　）


流動資産
　　流動負債

 
（金融基調　 ― 　）

固定資産
 
　　固定負債
 
　　自己資本

　固定資産を流動負債で賄っている場合（金融基調　マイナス）の場合は、
　短期資金繰りは不安定だと判断します。

流動資産　　　
 
流動負債
 
固定負債
 
（金融基調　＋）
 
固定資産
自己資本

　流動資産を固定負債で賄っている場合（金融基調　プラス）の場合は、
　短期資金繰り上はプラスだと判断します。

（３）旧住友銀行　調査部信用調査係
　私は旧住友銀行入行後４年目に、東京調査部信用調査係に転勤しました。　旧住友銀行の調査部は大阪の調査部と東京調査部があり、各部は信用調査係と経済調査係に分かれていました。
〇経済調査係　マクロ経済　海外・国内経済情勢の分析。
　　　　　　・他行の調査部門は経済調査が主体だったかと思われます。
〇信用調査係　業種別業界事情調査・企業の実地調査・企業の格付けの実施。
　　　　　　・他行の信用調査（事業調査と言う場合が多かったと思います）部門は業
　　　　　　　種別の業界事情調査が主体だったかと思われます。　　　　　　　
　旧住友銀行の調査部信用調査係は企業の実地調査→実調を行う点に特色がありまし
た。業績・決算内容に問題がある企業・または銀行として取引を推進したい企業につ
いて、実地調査の上，調書を作成していました（後述）。
　更に、実調の場合、机上検討の場合ともに、自行としての企業の評価→格付けを行っていました。（評点　Ａ・B・C上・C・C下・D）
　申請書（稟議書）のチェックを、審査部と調査部の2部門で行っていました。旧住友銀行のダブルチェック　システムと言います。即ち、　
　審査部→原則支店単位　与信の安全性・取引採算等の見地から審査。
　調査部→業種別（調査部所見　業界の現状から見た与信の安全性のチェック）
　　　　　調査部の業界別担当者は自己の業界調査の結果と、支店からの申請書を業種別に見ることによって最新の担当業界の業況を把握出来る。業況の悪い業種で、もし業況が良い企業があれば、それは特殊事情があるのか、粉飾であると判断されます。　

　それでは、銀行員には企業の将来は良く見えるのか。これは非常に難しいことだと私は思います。
　私が東京調査部信用調査係に勤務しいていた,1960年代には「リスクマネジメント」と言う言葉はありませんでしたが、銀行支店の融資部門・本部の審査部門・調査部門は全体として、今で言う「与信リスクマネジメント」或いは「貸倒リスクのマネジメント」を行っていた訳です。　
　私は、調査部時代、支店融資部門（旧住友銀行では貸付係）時代、審査部時代、支店長時代にそれぞれ行った企業の将来に対する私の判断が正しかったか,出来るだけその後の推移をフォローするようにしていました。短期的にはある程度は予測出来ますが、中・長期的には「神のみぞ知ることだ」とさえ思えました。それでもリスクを最小にする為には、判断の試行錯誤を繰り返し、なるべく企業の将来が良く見えるように終始努力を続けるしかありません。この点についても、後述する積りです。
　冒頭の記事に言う、「銀行は〈その他要注意先〉にも新規に融資できるようになる。創業期に赤字が続くベンチャー企業や、技術力はあるのに過去の投資の失敗で赤字に陥っている中小企業などが将来的な成長力や潜在力をもとに運転資金や設備資金を借りやすくなる。」為には、銀行員は今後大いに勉強しなければ世の中の期待には添えないと私は思います。

　（４）貸すも親切貸さぬも親切
　私が若かった１９６０年代は、我が国全体として銀行からの資金供給が十分でなく、また企業の自己資本の蓄積も少なかった時代でした。企業の自己資本が不十分なまま銀行からの借り入れによって業容の拡大を続けていた時代に、銀行は運転資金貸出の部分は担保がないまま融資を行わざるを得ませんでした。従って企業が倒産すれば、都市銀行は必ず損失を蒙りました。では、貸倒れのリスクをどう扱うのか。
城南信用金庫の元理事長　小原鉄五郎氏の「私の体験的金融論・貸すも親切貸さぬも親切」（東洋経済新報社・1983年）には次のように書かれています。
「もともと庶民金融は担保が十分有るから貸そう、利息も元金も取りはぐれがなさそうだから貸そうというものではないはずである。その人が手掛けようとしている仕事がうまくいくか、いかないか。どうすればうまくいくかを相手の身になって考えて、その上でおカネを貸すようにしなければならない。考えてみて、どうもこれはまずいと思ったときには、どんないい担保があっても〝これはおやめになったらどうです〞と説得する。（中略）リスクは当然ある。借り手が一生懸命やっても、景気やめぐりあわせでどうしようもない貸倒れも出てくる。しかしそれはやむをえない。貸倒れはないに越したことはないが、それを恐れて安全・安全といって自分が損をしないことばかり考えていたのでは、本当の生きた中小企業金融は出来ない。」（同書５０－６１ページ）　
私は、銀行員の現役時代に大変感銘した記述でした。
　ある程度の貸倒リスクを想定して、金利水準を決め融資することが、わが国の現状では如何に難しいことか。中小企業金融はのありかたは、今でも小原鉄五郎氏の言われる通りだと私は思います。

次回は、「企業の将来を見る」ことの難しさについて，私の経験に基づく意見を書きます。

続きを読む »

「リスクとキャッシュフロー」について　③

2013年8月10日土曜日 | ラベル： , , |

2.メインバンクによるリスクファイナンス機能の例　・
　安宅産業のケース　　―メインバンクとしての公共的使命―

（6）安宅産業のケースに対する私見
① メインバンクの対応としてそれで良かったのか。
　安宅産業の損失は住友銀行・協和銀行他１６行で負担しました。住友銀行はメインバンクとして最大の負担をした上、その後エーシー産業の損失も負担しました。
　１９７５年９月末の住友銀行の安宅産業に対する貸出金は６７０億円、安宅アメリカに対する４貸出しは5,100萬ドル（１ドル３０７円として、１５７億円）でした。（住友銀行９０年史P.672）もし、安宅産業を倒産させていたら、住友銀行の損害は約８３０億円以下に止まっていた筈です。
　伊藤忠商事との合併交渉、伊藤忠商事が承継する商権・人員の範囲、散逸する商権の確保、安宅産業の人員整理、残余の事業の継続・整理等をメインバンクが一手に引き受けたため、巷間安宅産業の生体解剖だと酷評されました。
　安宅産業の倒産を防いだ結果、住友銀行は１９７７年９月末の決算で、安宅産業およびATCに対する貸付金のうち1,132億円を償却しました。１９７５年９月末の貸出金残高比約３００億円のプラスです。
　更に、前回書きましたように、伊藤忠に継承されない関係会社株式・不動産・美術品（安宅コレクション）などの不稼動資産を移し、管理・精算を行う受け皿会社として設立したエーシー産業について、１９９３年精算終了までに住友銀行は６７６億円を償却しました。貸出金利息の棚上げ分を合算すると住友銀行の経済的な負担額は２，０００億円を上回ったと考えられます。１９７５年９月末の住友銀行の安宅産業に対する貸出金残高対比２．４倍、１，１７０億円のプラスです。一方下位取引銀行、外国銀行、一般債権者の債権は全額決済されました。　メインバンクとして、これほど過酷な負担をしたケースは他にあるのか、私は寡聞にして知りません。
　1975年12月7日、毎日新聞が安宅アメリカの多額の焦げ付きをスクープした時点で、安宅産業が自力による再建は既に不可能な状態にあったということはメインバンク・大蔵省・日本銀行以外は誰も知らないことでした。勿論伊藤忠商事も世の中も。
　安宅産業が倒産したら、あたかも昭和初期の経済恐慌のような事態となることが必至の状況であり、住友銀行他メインバンクはこうした事態から生ずる社会的混乱を回避することが社会の公器たる金融機関の使命であるとの認識に立って、メインバンクとしての努力を行った訳ですが、そこに至る経緯は世の中には全く知られていないと思います。
「住友銀行９０年史」、「ある総合商社の挫折」を読んでこの間の経緯を理解している人がいるとは到底思えません。
　貸出金償却の他にも、安宅産業へ出向した１２名に加え、住友銀行では、１９７５年１２月早々、安宅産業問題を一般業務から切離して副頭取磯田一郎（後に頭取）の担当とし、磯田副頭取の統括の下に、常務取締役樋口広太郎はじめ、本店営業部長・企画部長・融資第一部長・調査第二部長・国際管理部長らを動員して特別チームを編成し、この問題に取り組む緊急体制を整えました。１９７５年には安宅問題担当部として融資第三部を設置しています。これらの部門の人件費・経費の負担もあります。
　さらに、伊藤忠商事の継承しない纖維・木材・建材・マンション建設販売・不動産開発部門および農産部門の一部などが切り放なされて、安宅纖維・安宅建材・安宅木材・安宅地所・安宅農水産などが発足しましたが、これらの会社にも住友銀行から人材が派遣されました。私の知っている同僚で遠くアメリカの僻地まで赴任して、安宅産業の事業の整理にあたった人もいます。こうしたことも考えれば、住友銀行の負担は容易ならざるものであったと思います。
　これだけのことを行いながら、住友銀行の銀行業務は他行に負けないで整斉と行われていました。後で述べますが、「住友銀行の問題企業に対する処理能力は十分にある。」と一般行員は経営陣を信頼していましたから、安宅産業処理に対する住友銀行行員の不安は皆無で、志氣の低下もなかったと私は断言出来ます。
　私は当時岐阜支店長をしていました。支店の向かい角に岐阜信用金庫の本店があり、ある時岐阜信用金庫の融資担当役員から、「割引いていた安宅産業の手形が全て決済されたので地場の纖維業界をはじめ、当金庫も非常に助かりました。」とお礼を言われ、こういうことだったのかと自行の行ったことの意味を改めて実感しました。
　1975年12月の安宅アメリカの多額の焦げ付きのスクープ後、主力２行から安宅産業の全取引銀行に対して従前通リの取引継続を要請しました。安宅産業への新規貸増しは住友・協和・住友信託・東京・三菱・三井の上位取引６行が支援することで合意し、１９７６年３月から６行による協調融資が実行され、国際的な信用不安や安宅倒産という最悪の事態は回避されました。
　企業の危機に際してメインバンクの支援方針の表明は当時は必要不可欠なことでした。今日では、必ずしもそうではないように思われます。
　「ある総合商社の挫折」の記述の中に、１９７６年１月に伊藤忠との合併に反対し、自主再建を唱えて結成された安宅労組に安宅ファミリーから労組発足のお祝いが届けられたという話が書かれています。「伊藤忠との合併により安宅ファミリーが追放されることに対する考慮だと思われ、労組はお祝いの受取りを断った。」と記述されています。安宅ファミリーはその時点で、安宅産業の自主再建が可能だと思っていたのか。安宅産業の現状に対する安宅ファミリーの認識は、誠に如何なものかと思わせるエピソードだと思います。
　企業の危機に際し、メインバンクが自行の損失の増大を覚悟の上で支援を継続し、企業の破綻を回避したということについて、現在であれば外国人の株主などから異議が出るかも知れません。私の記憶する限り、当時メインバンクの損失に対する世の中や株主からの批判はありませんでした。ましてやメインバンクとして出過ぎたことをしたという批判もありませんでした。多分世の中や株主は今回書いたような事実をはっきり認識していなかったのだと思います。
　前にも引用しましたが、「ある総合商社の挫折」の「まえがき」には、『我々は、この衝撃的な出来事を一私企業の悲劇としてだけでなく、日本経済の転換期に起きた極めて象徴的な経済事件として捉えたいと考えた。（中略）死に体の安宅産業をいかに影響少なく消滅させるか、それが政府．日銀を巻き込んだ、「日本株式会社」の総力戦の下で行われた企業解体の実態であった。』と記述されています。
　「ジャパン　アズ　ナンバーワン」という本が出版されたのは１９７９年です。まだ国際的信用に乏しかった「日本株式会社」としては、メインバンクに頼って、安宅産業をいかに影響少なく消滅させるかの総力戦を行ったのだと思います。
　私は、住友銀行はじめメインバンクは「企業の社会的責任」を果たしたと思います。

② メインバンクのガバナンスの限界について
　住友銀行９０年史P.669には、住友銀行の頭取堀田庄三の勧奨による住友商事と安
宅産業の合併が安宅家の反対により実現しなかったことについて、「この事実は、合併を勧奨した堀田にとって、返す返すも残念なことであった。もし住友商事との合併が成立していたならば、今回のような事態は起きなかったであろうし、安宅産業にとっても不幸な結末を招くことはなかったにちがいない。」と記述されています。
　通常社史には意見は書かれないことが多いと思いますが、堀田頭取に取っても、また多額の追加損失を負担した住友銀行に取っても切実な思いだったのだと思います。
　自己資本が少ない時代、企業の発展のためには銀行から融資を受けるのが不可欠の時代にあって、メインバンクの意見は企業に取って避けて通れないものでしたが、創業家の威光で会社を私物化しているような場合は、忠告が無視されます。メインバンクのガバナンスの限界と言えます。しかし、それだけに結果として当該企業が破綻に瀕した場合には創業家の責任が大きいと言えます。
　コーポレート・ガバナンスを考える場合、現在はメインバンクのガバナンスは殆ど存在しないと思います。しかし、同時に経済産業省の「リスクファイナンス研究会報告書」に言う、「メインバンクによるリスクファイナンス機能も提供される度合いや実現性が低下してきている点に留意する必要がある。」と私は思います。
　メインバンクが苦言を呈さない（或いは呈する能力が無くなっている）現状では、企業自体がリスクファイナンスの重要性を自覚し、自らリスクファイナンス対策を講ずべきだと思います。
　「リスクファイナンス研究会報告書」の言う、『「いざという時は、メインバンクに資金を手当てしてもらえる」と考えている企業も数多く見られるが、これまで提供されてきたメインバンクによるリスクファイナンス機能は、その提供される度合いや実現性が低下してきている点に留意する必要がある。』という事実を企業はシリアスに考えるべきだと思います。
　なお、当時住友銀行からは元役員が安宅産業の副社長になっていました。メインバンクとして経営の実態を知らなかったでは済みません。副社長でも経営の実態を隠されていれば判らない場合もあるとは思いますが世間的には通用しません。
　私は派遣されていた元役員の方が、国際業務畑のご出身で、後で書きます住友銀行の伝統である融資・企業調査畑の方でなかったことも残念なことだったと思います。当該企業に勤務し役員会に出席していれば、例えつんぼ桟敷にあったとしても、企業の管理状況は見える筈だと私は思います。役員の派遣も諸刃の刃です。

③ 企業経営私物化の弊害
　前に書きましたように、1966年に住友銀行の頭取堀田庄三は、「安宅産業の人材の
欠乏と安宅家との癒着関係（創業者安宅弥吉はすでに亡く、２代目英一の時代に入り、株式を公開し、安宅家の持ち株は極めて僅少になっていて、同社は安宅家の持ち物では無くなっていたにも関わらず前近代的な内部事情が解消されていなかった）を憂慮して住友商事との合併を勧奨しました。
　「ある総合商社の挫折」P.70には,『安宅産業の創業者弥吉翁の長男であり、安宅家の当主である英一氏は持株こそ安宅産業全株式の２％にも満たなかったが、「安宅産業は安宅家の会社であるという考えの持主」で、それに対し社員のほうもあえて異議を挟まないというのが、安宅産業独特の社風でもあった。（中略）その英一氏からみれば番頭に過ぎない社長が、安宅家の意向も確かめず進めた住友商事との合併構想は英一氏の逆鱗に触れるところとなった。』と記述されています。「堀田頭取が,安宅産業の前途に不安を抱いた理由の一つはこうした責任・権限がはっきりしないまま行われる安宅家の経営への介入と公私混同の行動にあった。」と同書P.71に記述されています。メインバンクの忠告を、事実上経営の実権を握る創業家に拒否され、社長が従えば、それ以上はメインバンクも介入出来ない訳です。

④ 東洋陶磁美術館
　高麗・朝鮮時代の朝鮮陶磁、中国陶磁を中心に、国宝 2件、国の重要文化財 13件
を含む安宅コレクションは、安宅産業株式会社および創業家二代目の安宅英一氏が社業の傍ら東洋陶磁を収集したものです。安宅産業の破綻後、安宅産業の資産として、先に述べたエーシー産業に安宅コレクションも引き継がれました。
　貴重で体系的なコレクションの散逸を惜しむ各方面の意見により、1980年（昭和55年）3月に住友銀行頭取磯田一郎は公共機関に寄托することが最もふさわしいと判断し、大阪市への寄贈を決めました。住友銀行を中心とした住友グループ21社の協力のもと、965件、約1000点の買い取り資金総額１52億円が１９８２年（昭和57年）3月までの2年間に大阪市の文化振興基金に寄付され、美術館の建築資金18億円は、基金の定期預金の利息で賄われました。
　〇東洋陶磁美術館


　大阪の中之島公会堂の前にある東洋陶磁美術館は，私のような古い住友銀行員にとっては痛恨の事態のモニュメントです。
　私は安宅産業の破綻の責任は、挙げて安宅家にあると思います。

　次回からは，私も所属した住友銀行の問題企業に対する処理能力の原泉である調査部
の企業調査のことについて書きます。

続きを読む »

「リスクとキャッシュフロー」について　　②

2013年8月1日木曜日 | ラベル： , , |

2.メインバンクによるリスクファイナンス機能の例　・
　安宅産業のケース　　―メインバンクとしての公共的使命―

（5）伊藤忠商事との合併の軌跡　②
　1976年（昭和５１年）1月17日「伊藤忠商事と安宅産業は全面的な業務提携に入る。」旨が発表されると、同日住友銀行から最高顧問に常務取締役（後に頭取）小松康他１２名が派遣され、協和銀行からも酒井良彦取締役が派遣されました。伊藤忠商事からはやや遅れ、３月に松井弥之助最高顧問（前タキロン社長）他１１名のスタフの派遣が決まりました。
　伊藤忠商事との業務提携を機に、主力２行から安宅の全取引銀行に対して従前通リの取引継続を要請、安宅産業への新規貸増しは住友・協和・住友信託・東京・三菱・三井の上位取引６行が支援することで合意し、１９７６年３月から６行による協調融資が実行され、国際的な信用不安や安宅倒産などの最悪の事態はとりあえず回避されました。
　安宅の経営陣は、経営危機の責任をとって１９７６年６月に辞任、安宅産業会長に松井弥之助（前タキロン社長）、社長に小松康（住友銀行常務）、副社長に田中秀幸（協和銀行常務取締役）が６月末の総会終了と同時に正式に就任しました。
　一方、安宅産業はNRC関係の債権・債務を1976年１月３１日にATC（アトランティック・トレーディング・コーポレーション）に移管し、ATCはNRCと子会社のPRC両社の破産を申し立て、ニューファウンドランド州裁判所で1976年３月両社の破産宣告が下されました。
　「この後、安宅産業の財務内容の整理、希望退職者の募集、主力２行による再就職先の斡旋、伊藤忠商事と両行の間で合併で引続がれるべき商権や社員の人数を巡る意見調整など、当事者には、かって経験したことのない困難な仕事が続いたが、ここでは立ち入らない。」と「住友銀行90年史」に記述されています。
　「ある総合商社の挫折」の記述によれば、住友銀行は伊藤忠商事に依頼を持ちかけた段階で「迷惑は一切かけない。」と、安宅産業再建に伴う損失はすべて銀行側が被ると内外に公約していました。
　伊藤忠商事側としては合併のためには、安宅産業自体の経営が黒字基調に回復すること、関係会社の内容・営業成績の見通し、労使関係の正常化などが前提となるが、なかなか判然としない。安宅産業との合併はメリットどころ伊藤忠商事に大きな負担を及ぼしかねないかもしれない。しかし、永年のメインバンクの申し出であり、無碍には出来ない。という悩みがありました。
　１９７６年８月には瀬島龍三伊藤忠商事副社長（当時）が伊藤忠商事側の最高責任者になりました。瀬島龍三氏は陸軍大学を主席で卒業した第２次世界大戦時の陸軍の参謀で、伊藤忠商事の発展に辣腕をふるったとされる人物です。
　住友銀行・伊藤忠商事間でシビアな交渉が続けられました。その間にも商権は消えて行きます。文字通リ「当事者には、かって経験したことのない困難な仕事」が続いた後、合併に関する伊藤忠商事と銀行団との意見調整は１９７６年末に漸く終り、１２月２９日伊藤忠商事と安宅産業は合併覚書に調印しました。
　伊藤忠商事の継承しない纖維・木材・建材・マンション建設販売・不動産開発部門および農産部門の一部などの切り放しが開始され、安宅纖維・安宅建材（いずれも１９７６年１２月設立）・安宅木材・安宅地所・安宅農水産（いずれも１９７７年月５月設立）などが発足しました。纖維貿易部門と安宅纖維は伊藤萬に営業譲渡され、さらに伊藤忠商事に継承されない関係会社株式・不動産・美術品などの不稼動資産を移し、管理・精算を行う受け皿会社としてエーシー産業が１９７７年４月に設立されました。
　１９７７年５月３１日両社は合併契約書に調印しました。「合併期日は１０月１日、合併比率は５：１、安宅の債務超過額（１９７７年３月末で１，１６０億円）は金融機関の協力を得て、合併期日までに解消する。」
　１９７７年６月末の両社の株主総会の承認を経て、１０月１日安宅産業は伊藤忠商事に合併されました。伊藤忠商事に継承された商権は鉄鋼・化学品などを中心に半期3,000億円、従業員は１，０５８人が引繼がれました。NRC問題の顕在化から１年10ヶ月、関係者にとっては苦しく長い道のりでした。

（6）貸付金の償却
　安宅産業の合併にあたっては、伊藤忠商事、安宅産業の一般債権者、地方銀行など主要取引銀行以外の国内金融機関、外国の銀行には一切負担をかけないことが基本方針でした。国内・海外を通して信用不安を起こさないという当初からの方針を貫徹するためです。
　この見地から、主力２行・準主力4行・これにつぐ上位取引銀行１０行が協力し、合計１６行の銀行団が安宅産業およびATCに生じた総額約2,000億円の損失を全面的に負担するという異例の措置が講じられました。
　住友銀行は、伊藤忠商事・安宅産業の合併前日の１９７７年９月末の決算で、安宅産業およびATCに対する貸付金のうち1,132億円を一挙に償却しました。
　決算書では、これを特別損失に計上し、同期の期間利益の一部391億円のほか、貸倒引当金（有税分）の取り崩し２７６億円、株式売却益２６２億円、および法人税などの還付金２０３億円で償却を補填しました。このうち株式売却益は、住友銀行のもつ当時の株式含み益総額約4,000億円の約６％に相当しています。また同期末（償却後）の広義自己資本は、前期末に比べて２３９億円減少し,4,379億円になりました。
　「日本経済の混乱回避のためとは言え、永年にわたって築き上げられてきた内部蓄積の一部に手をつけたことは残念な出来事であった。しかし、この蓄積があったからこそ、かってない異常な事態に直面して、主力銀行としての公共的使命の達成に全力を尽くすことができたのである。主力銀行が，自行の債権保全だけを考えて行動したとすれば、おそらく安宅問題の解決はありえなかったであろう。」　と「住友銀行90年史」は書いています。
　下記は、１９７７年（昭和５２年）１２月の定時株主総会開催にあたって、住友銀行の招集通知書に添付された書状です。 　
「謹啓　時下益々御清祥のこととお喜び申し上げます。
（中略）安宅産業の問題につきましてご説明申し上げるとともに、同問題の処理につきましてご理解を賜りたく、お願い申し上げます。
　ご高承のように、カナダのニューファウンドランド・リファイニング・カンパニー・リミテッドに対する安宅アメリカ株式会社の債権が長期滞留し、これがきっかけとなって昭和５０年末以降表面化いたしました安宅産業株式会社の経営危機と信用不安は、単に一企業の問題だけではなく、日本経済全体ひいてはわが国の国際信用にもかかわる深刻な問題でございました。
　すなわち、当時の同社の受けていた信用供与は約１兆円にのぼり、取引先総数は約35,000社、取引金融機関は外国銀行を含め２２７を数え、また同社の関連会社は国内１６２社、海外６２社、それらの取引先は国内はもとより全世界に及び、関連会社を含めた従業員数も約20,000人に達し、もし同社が倒産したとなれば、あたかも昭和初期の経済恐慌のような事態となるのが必至の状況でございました
　当行はかかる事態から生ずる社会的混乱を回避することが社会の公器たる金融機関の使命であるとの認識に立って、安宅産業株式会社と伊藤忠商事株式会社との合併が最善の方途であると考え、主取引銀行として懸命の努力を重ねてまいりました。伊藤忠商事株式会社と安宅産業株式会社との合併は、取引金融機関および新日本製鉄株式会社をはじめとする取引先のご協力を得、また関係ご当局のご支援のもと、所定の手続きを経て去る１０月１日を合併期日として実現いたす運びとなりました。
　本件につきましては、問題発生の当初より、株主の皆様には少なからずご心配をおかけし、また心ならずも世間をお騒がせする結果となりましたことを甚だ遺憾に存じております。日本経済の混乱回避のためとはいえ、安宅産業株式会社関係の債権につき（中略）多額の償却を行い、これがために貸倒引当金の取崩し、株式の売却等過去の蓄積の一部を取崩さざるをえなくなったことにつき、衷心よりお詫び申し上げる次第でございます。
　今後は役職員一同一層心を新たにして業務に精勵し、出来るだけ速やかに業績の回復を図り、株主の皆様のご負託にお応えすべく最善の努力を致す所存でございます。（後略）」

【　所感　】
以上が、安宅産業の救済の概略です。
　私は１９７５年当時は住友銀行亀戸支店長でした。１９７３年（昭和４８年）１０月１日に初めて支店長になり、勇躍亀戸支店に赴任した直後の１０月６日に第４次中東戦争が勃発し、原油公示価格は1バレル3.01ドルから5.12ドルへ上昇し、１９７４年１月からは１1.65ドルへ上がりました。石油価格の高騰という第１次オイルショックは、日本経済に深刻な影響を与えました。公共事業の大幅な抑制や、消費者物価指数が１９７４年には２３％上昇し「狂乱物価」といわれるなど、新米支店長として経済情勢の急変に大変うろたえたことを今も鮮明に記憶しています。
　第１次オイルショックによる原油価格の高騰がNRCの事業を不振に陥れ、そのことが引き金となって安宅産業の危機が顕在化した訳ですが、この間の経緯については、
①CSR(企業の社会的責任）の議論がまだあまり行われていなかった１９７０年代後半
　に、メインバンクとしての公共的使命を果たすべく、多額の負担の下に安宅産業の
　救済を行った事の可否、
②金融機関と融資先企業の関係は如何にあるべきか。メインバンクとしてのガバナンス
　の限界。
③企業経営私物化の弊害。
など、考えせられことが多々あります。
次回は住友銀行の支店長として勤務していた当時の私の実感も加えて、安宅産業のケースについての私の意見を述べたいと思います。

続きを読む »

「リスクとキャッシュフロー」について　　①

2013年7月20日土曜日 | ラベル： , , |

　今回からは、私のメインテーマである「リスクとキャッシュフロー」について書きたいと思います。

１． 経済産業省の「リスクファイナンス研究会報告書」
　まず、２０１１年６月１０日（金曜日） のブログでご紹介した経済産業省の「リスクファイナンス研究会報告書＊１」に再度触れたいと思います。
　　＊１：経済産業省　リスクファイナンス研究会報告書（2006年3月）
　　http://dl.ndl.go.jp/info:ndljp/pid/1009715

　繰り返しになりますが、同報告書にはリスクファイナンスの意義について、下記のように記述されています。
　「企業においてリスクマネジメントと言った場合、〈如何にしてリスクの顕在化を未然に防ぐか≻をテーマとした事前防止策に重点が置かれており、事故や災害等が発生した後への備えは必ずしも十分に手当てされていないのが実情である。〉企業の事業継続計画（ＢＣＰ）については、漸くその重要性が認識されつつあるものの、リスクが発生し顕在化し経済的損失が発生した場合に備えて、企業が運転資金、事故対策資金、復旧資金等を事前に手当てしておくこと、すなわちリスクファイナンスの重要性については未だ十分に認識されていない。＊２」　
　　＊２　第1部リスクファイナンスの発展に向けて　はじめに　Ｐ．３

　企業経営とリスクファィナンスの関係については、
　「リスクファイナンスとは、‹企業が行う事業活動に必然的に付随するリスクについて、これらが顕在化した際の企業経営へのネガティブインパクトを緩和･抑止する財務的手法≻である。すなわち、事業活動に対して適切な財務手当てが出来ていない場合には、当該事業活動に係るリスクの顕在化により、財基盤が毀損し、企業にとって収益性が高く望ましい投資が阻害される可能性がある。したがって、企業の持続性や競争力を高める上で、リスクファイナンスを含めた戦略的な企業財務が果たす役割は非常に重要である。（後略）　企業価値の最大化(持続的かつ安定的な価値創造の実現）には、適切なリスクファイナンスの取り組みが必要不可欠である。＊３」　
　　＊３　第1部リスクファイナンスの発展に向けて　1．リスクファイナンスの経営・財務上の意義　Ｐ．６

　更に、メインバンク制度が無くなっている現在の企業財務の在り方にも言及しています。
　『わが国では、メインバンクは、最大の貸出しシェアを占める債権者として、また長期安定的な株主として、企業が災害や事故等により一時的に業績が悪化しても、長期的視野に立ち、事業活動の継続や相応の収益性が見込まれる場合には、(中略）メインバンクは融資先企業のリスクファイナンスをサポートする機能を提供してきたといえる。
　しかし、企業の財務状況、金融環境の変化により、メインバンク制は次第に弱まってきており、企業がデフォルト(倒産)した際にメインバンクが被る損失も相対的に小さくなってきている。このためメインバンクによる企業救済のインセンティブは低下している可能性がある。「いざという時は、メインバンクに資金を手当てしてもらえる」と考えている企業も数多く見られるが、これまで提供されてきたメインバンクによるリスクファイナンス機能は、その提供される度合いや実現性が低下してきている点に留意する必要がある。＊４』
　　＊４　第1部リスクファイナンスの発展に向けて　Ⅱ．日本におけるリスクファイナンスの現状と課題　　Ｐ．１７

　私は住友銀行に勤務し、メインバンクが企業に対してリスクファイナンス機能を発揮していた時代に、企業調査部門・融資部門に属して働いていました。
　リスクとキャッシュフローを考えるに当たり、先ず「メインバンクによるリスクファイナンス機能」とはどのようなものであったのかから話を始めたいと思います。

２． メインバンクによるリスクファイナンス機能の例　・
　安宅産業のケース　―メインバンクとしての公共的使命―

（１）安宅産業の歴史と住友銀行との関係
　安宅産業という総合商社が伊藤忠商事と合併して消滅したのは1977年10月1日、今から35年以上前ですからご記憶のない方も多いことと思います。
　安宅産業は1904年（明治37年）に安宅弥吉により個人商店「安宅商会」として創業された老舗です。1919年株式会社に改組され、1943年に「安宅産業」に社名が変更されました。官営八幡製鉄所以来の鉄鋼を主として発展して来た専門商社で、堅実な会社として定評がありました。ただ１０大商社の中では第９位で最下位グループに属していました。
　戦後の高度成長期の1965年以降に取扱商品の多様化・国際化を図って背伸びした経営を行い暴走し破局に至りました。メインバンクは住友銀行でした。
　1966年住友銀行の頭取堀田庄三は、安宅産業の人材の欠乏と安宅家との癒着関係（創業者安宅弥吉はすでに亡く、２代目英一の時代に入り、株式を公開し、安宅家の持ち株は極めて僅少になっていて、同社は安宅家の持ち物では無くなっていたにも関わらず前近代的な内部事情が解消されていなかった）ことを憂慮して、安宅産業と住友商事との合併を勧奨し、1966年9月には新社名・住友安宅商事、会長安宅産業社長、社長住友商事社長、合併比率１：１で合意に至りました。然し、1ヶ月後安宅家の反対により堀田頭取の斡旋は実現しませんでした。＊５
　　＊５：住友銀行90年史　1979年　行史編纂委員会　P．669　以下同書と表現する。

　メインバンクのアドバイスを断ったため、爾後住友銀行は融資には慎重になりまし
たが、メインバンク以外から調達した資金を財源に安宅産業は拡大を止めず、メインバンクの融資シェアは遂年低下していきました。

（２）安宅産業の危機発覚とメインバンクの対応
　住友銀行90年史の記述（同書p665～671）によれば、「安宅産業行き詰まりの直接の原因は、カナダのニューファウンドランド・リファイニング・カンパニー（NRC)に対する巨額の売掛金が焦げ付いたこと」でした。
　NRCは石油危機以前に割安であった中東原油を輸入し、米国の東海岸市場へ製品を輸出することを意図した精油所でしたが1973年9月のオイルショックをきっかけに中東原油の価格が値上げされ事業は不可能になっていました。
　安宅アメリカは住友はじめL/C開設銀行に対し、NRCに売り渡した輸入原油に関わる輸入決済手形のロールオーバーを依頼して来ました。これが住友銀行が安宅産業の異変を察知したきっかけでした。1975年9月のことでした。
　安宅アメリカの延滞債権が、安宅産業の存立を根底から揺るがすほどの巨額に上っていることが判明した時点で、安宅産業問題は住友銀行にとって首脳陣自からの進退をかけた大問題になりました。
　安宅産業の危機は、極秘のうちに住友銀行から、大蔵省・日本銀行へ報告され、事態の重大性について政府。日本銀行と住友．協和両主力銀行の認識は完全に一致し、主力2行は関係当局の支持を得ることが出来ました。
　両行の結論は『もし安宅産業の倒産という局面を迎えることになれば、オイルショック以降戦後最大の不況に苦しむ経済界に大きな打撃を与え、同時に外国にも例のない巨大な商業信用を動かしている総合商社の一角が崩れることから、その影響が広がり、ひいては日本の企業・銀行に対する広汎な国際信用不安をひきおこす恐れがある。（中略）「第二の昭和恐慌」の引き金になるかも知れないから、安宅産業の破綻は日本経済のために絶対に避けなければならない。』ということでした。　
　1975年12月7日、毎日新聞が安宅アメリカの多額の焦げ付きをスクープしました。「ニューファウンドランド。リファイニング・カンパニー（NRC）に3奥9000万ドル（当時の為替レートで1,000億円）の債権が焦げ付いている。担保は5%程度」と。

（３）メインバンクとは
　銀行における経験から私は、銀行がメインバンクである条件は
１） 融資シェアがトップである。
に加え、
２）メインバンクは、常に当該企業の状況を十分把握することに努力し、必要と思われる場合には、当該企業の経営に関し苦言を含めたアドバイスをする。
３）当該企業のトップと銀行のトップ（中小企業の場合には銀行取引店のトップ）の間に信頼関係が存する。
ことだと考えます。
　危機発覚時の、安宅産業と住友銀行の関係は、
１） 融資シェアはトップであるが、遂年低下していた。
２） 経営改善に関する頭取の提案を創業家が拒否した。
３） 現経営陣に対する銀行の信頼関係は希薄であった。
と言った状態で、住友銀行は安宅産業の真のメインンバンクであったのかは疑問に思われます。
　そのような状態でも住友銀行の安宅産業への対応は、
『安宅産業の破綻は日本の商社全般に対する国際信用の失墜と、日本の銀行に対する国際的な信用不安を齎し「第二の昭和恐慌」の引き金になるかも知れないから、安宅産業の破綻は日本経済のために絶対に避けなければならない。』でした。
　メインバンクとしての公共的使命に徹し、その処理に当たるということです。日本銀行・大蔵省もこの見解に合意し、メインバンク主導で安宅産業の救済が行われることになりました。
　当時ＣＳＲ（corporate social responsibility）と言う言葉は、まだ唱えられていませんでした。
　現在の、東京電力、オリンパス、シャープ等の経営危機における銀行の対応と比べる時、著しい違いは、安宅産業の救済は、メインバンクの公共的使命に徹し、メインバンの責任と犠牲において主導したと言う点だと思います。

　（４）伊藤忠商事との合併の軌跡　①
　住友商事に再度安宅産業の救済を依頼する訳には行きません。翌1976年1月17日「伊藤忠商事と安宅産業は全面的な業務提携に入る。」旨が発表されました。
　1976年6月安宅産業会長に松井弥之助（前タキロン社長）、社長に小松康（住友銀行常務）が就任しました。
　「ある総合商社の挫折」NHK取材班　日本放送出版協会　1977年9月と言う本があります。まえがきには、『我々は、この衝撃的な出来事を一私企業の悲劇としてだけでなく、日本経済の転換期に起きた極めて象徴的な経済事件として捉えたいと考えた。（中略）死に体の安宅産業をいかに影響少なく消滅させるか、それが政府．日銀を巻き込んだ、「日本株式会社」の総力戦の下で行われた企業解体の実態であった。』と記述されています。

　「住友銀行90年史」「ある総合商社の挫折」に書かれている住友銀行の対応は、企業の経営危機におけるメインバンクのＣＳＲの見地からの対応であって、地震や事故発生時のメインバンクの対応とは聊か異なっています。然し、経済産業省の「リスクファイナンス研究会報告書」で言う「リスクファイナンスに対するメインバンクの対応」を考えるについて大いに参考になります。
　当時住友銀行の支店長として勤務していた私の実感も加えて、次回以降安宅産業と伊藤忠商事との合併までの軌跡を辿り、私の考えを述べたいと思います。

　
○「ある総合商社の挫折」NHK取材班　日本放送出版協会　1977年9月
　は「日本の古本屋」詳細検索で見ると、2冊アップされます。　
http://www.kosho.or.jp/public/book/detailsearch.do;jsessionid=9FB677BAC7E06CA55621748AA76C2832
続きを読む »

「A　Risk　 Management 　Standard」について　⑨ 8．リスクマネジメントの制度及びその運営　（2）9. リスクマネジメント・プロセスの監視及び見直し 10．参考資料

2013年7月10日水曜日 | ラベル： , , |

今回で寫真は終りにします。最後は私の好きな景色です。


　○軽井沢　鹿島の森

　○九州　唐津　虹の松原

　○横浜　ベイブリッジの朝日


「A　Risk　 Management 　Standard」
　　8．リスクマネジメントの制度及びその運営　（2）　
８．５　内部監査の役割
　内部監査の役割は各組織により異なると考えられる。実際には内部監査の役割としては、
以下の全部又は一部が挙げられる。
  • 経営幹部の特定した重要なリスクに内部監査作業を集中させ、組織全体のリスクマネジメント・プロセスについて監査を行う。
  • リスクの管理に対する信頼を提供する。
  • リスクマネジメント・プロセスを積極的にサポートし、これに関与する。
  • リスクの特定・アセスメントを促進し、リスクマネジメント及び内部統制担当者の教育を行う。
  • 取締役会、監査委員会に対するリスク報告の取り纏めを行う。
組織に取って最適な役割を決定するにあたり、内部監査は。独立性及び客観性に関する職業上の義務に違反することが無いよう、注意しなくてはならない。
 
８．６　資源及び実行
　組織のリスクマネジメント方針実施に必要な資源は、各管理者レベル及び各事業部門内において明確にされていなければならない。
　 
 
リスクマネジメントは、戦略・予算プロセスを通して組織内に浸透されるべきであり、導入時及びその他全ての研修・発展段階並びに商品・サービス開発プロジェクト等の業務プロセスにおいて、これが強調されるべきである。

９．リスクマネジメント・プロセスの監視及び見直し
　効果的なリスクマネジメントを行う為には、リスクが効果的に特定・査定され、適切な管理・対応が行われるよう、報告・見直し制度の整備を行うことが必要である。このため、
方針・基準のコンプライアンスについての定期的な監査、及び改善の機会を特定するための基準の実行について検討を行うべきである。また、組織は活動しており、ダイナミックな環境の下で活動している、ということを念頭におくべきであり、組織及びその活動する環境の変化を特定し、制度に適切な修正を加えることが必要となる。
　監視プロセスは、組織の活動について適切な管理制度が整備され、この制度が確実に理解され,遵守されるよう、保証しなければならない。
　組織及びその活動する環境に変動が生じた場合には、これを特定し、制度について適切な修正を施さなければならない。

　監視・見直しプロセスにおいては、以下の事項について決定を行う。
  • 採用された措置が当初の意図通りの結果をもたらしたか。
  • アセスメント実施に当たり採用した制度及び収集した情報が適切であったか。
  • 知識の向上が行われていれば、より良い決定を行い、将来のリスクのアセスメント・マネジメントに役立つ教訓を得ることができたのではないか。
  • 発生確率及び事業への影響を最小化させる企業の能力
  • リスク及び実施される管理対策の費用便益
  • スクマネジメント・プロセスの実効性
  • 取締役会の決定の有するリスク
１０．参考資料
リスク特定の手法　　具体例
  • ブレーンストーミング
  • アンケート
  • ビジネス・プロセスの検討を行い、これらのプロセスに影響を与える内部プロセス及び外部要因双方について解説する、ビジネス・スタディー
  • 業界のベンチマーキング
  • シナリオ分析
  • リスク。アセスメント・ワークショップ
  • 事例調査
  • 監査・検査
  • HAZOP（ハザード＆オペラビリティ・スタディ）
リスク分析の手法　　　具体例

アップサイド・リスク
  • 市場調査
  • プロスペクティング
  • テスト・マーケティング
  • 研究開発
  • ビジネス・インパクト分析
アップサイドリスク及びダウンサイド・リスク
  • 依存モデル化
  • SWOT分析（強み・弱み・機会・脅威）
  • イベント・ツリー分析
  • 事業継続計画
  • BPFST分析（事業・政冶・経済・社会・技術）
  • リアル・オプション・モデル化
  • リスク・不確実性の条件下での意思決定
  • 統計に基づく推測
  • 代表値・分散度
  • PESTLE(政冶・経済・社会・技術・法律・環境)
ダウンサイド・リスク
  • 脅威分析
  • フォールト・ツリー分析
  • FMEA（故障モード影響分析）
　 
【　所感　】
　　リスクマネジメント実践における監査の役割については、２012年5月10日（木曜日）のブログでご紹介した、『藤井範彰著　「内部監査の課題解決法」を読んで』の中で、藤井さんは、リスクマネジメントと内部監査との連繋の最適化をどうするかなど、実務のご経験からの詳細な提言をしておられます。　A　Risk　 Management 　Standardで述べられている、「リスクマネジメントにおける内部監査の役割」と併せ読めば大変参考になります。
リスクマネジメント・プロセスの監視及び見直しの記述で「監視・見直しプロセスにおいては、以下の事項について決定を行う。」として挙げられている具体的な項目も実務上大変参考になります。
　１０．参考資料については、25.4.20の「3．リスク・アセスメント」、25.5.10の「４．リスク分析」で引用していますので、ここでは再度触れません。
　最後にまた繰り返しますが、企業がISO31000・JISQ31000に準拠してリスクマネジマントを実践する場合に、「A　Risk　 Management 　Standard」の記述は大変参考になります。　
　4月1日以来3ヶ月に亙ってご紹介して来た、「A　Risk　 Management 　Standard」は今回で終ります。
　次回以降は、私のメインテーマである「リスクとキャッシュフロー」について、銀行時代の経験も含めての私の考えを書きます。
 ○「A　Risk　 Management 　Standard」（日本語版）
http://www.theirm.org/publications/documents/Japanese_Risk_Management_Standard_031125.pdf

続きを読む »

「A　Risk　 Management 　Standard」について　⑧　8．リスクマネジメントの制度及びその運営　（１）

2013年7月1日月曜日 | ラベル： , , |

　6月16日（日）に昨年春に亡くなった、小・中・高校で最も親しかった友人のお墓参りに佐賀市に立ち寄ってきました。

○佐賀県立佐賀師範学校附属小学校（現佐賀大学文化教育学部附属小学校）の校門
　場所が同じなだけで、建物は一変しています。
　


　○附属小学校の校門のそばに、唯一残る、佐賀城「鯱の門」

 
　
　○附属小学校の裏の南壕端
 
　○佐賀県立佐賀高等学校（現佐賀西高等学校）校門。場所も建物も一変しています。



　「A　Risk　 Management 　Standard」
　　8．リスクマネジメントの制度及びその運営　（１）　
 
８．１　リスクマネジメント方針
　組織のリスクマネジメント方針においては、リスクの対処方法及びリスク・アピタイト、並びにリスクマネジメントの対処方法について記載をしなければならない。また、組織全体のリスクマネジメントに対する責任についても言及すべきである。

　これに加え、例えば「健康・安全」に関する基本方針の作成等、法的要請がある場合には、これについて言及しなければならない。
 
リスクマネジメント・プロセスには、ビジネスの様々なプロセスにおいて利用される、一連の統一されたツール・技術が付随する。また、このプロセスが効果的に機能するよう、以下が要求される。
  • 組織の最高経営者及び経営幹部によるコミットメント
  • 組織内の職務の割り当て
  • 研修の為の適切な資源の配分及び全ステークホールダーのリスク意識の向上
８．２　取締役会の役割
　取締役会は、組織の戦略的な方向性を決定し、リスクマネジメントが効果的に機能するよう、環境・制度を整備する責任を有する。
　 
これは、経営幹部、構成員が役員ではない委員会、監査委員会、その他それぞれの組織の運営方法に適した、リスクマネジメントの「スポンサー」としての役割を果たすファン
クションにより実行される。
 　取締役会は、内部統制システムの評価に当たり、最低限、以下の事項について検討しなければならない。
  • 企業が特定の事業内において受容可能なダウンサイド・リスクの性格及びその限度
  • 上記のリスクが現実となる可能性
  • 受容不可能なリスクの管理方法
  • 発生確率及び事業への影響を最小化させる企業の能力
  • リスク及び実施される管理対策の費用便益
  • リスクマネジメント・プロセスの実効性
  • 取締役会の決定の有するリスク

８．３　事業部門の役割
  • 事業部門は日常的にリスクを管理する主要な責任を有する
  • 事業部門管理者は、その業務の範囲内でリスク意識を向上させ、リスクマネジメント目標をビジネスに取り入れる責任を有する
  • リスクマネジメントは、リスク・エクスポージャーについて検討し、効果的なリスク分析という観点から作業に優先順位を付す目的から、経営会議の定期的な議題とされるべきである。
  • 事業部門管理者は、リスクマネジメントがプロジェクトの構想段階及びプロジェクト全体を通じて採用されるよう対処すべきである。
 
８．４　リスクマネジメント・ファンクションの役割
　リスクマネジメント・ファンクションは、組織の規模に応じ、リスク管理担当者1名、
非常勤のリスク・マネージャー、又は専門のリスクマネジメント部が担当する。リスクマネジメント・ファンクションにおいては、以下を実施する。
  • リスクマネジメント方針・戦略の立案
  • 戦略・業務レベルにおけるリスクマネジメントの主要担当部門としての役割
  • 適切な教育の提供等、組織内においてリスク意識の文化を構築すること
  • 各事業部門のリスク方針・制度の構築
  • リスクマネジメントの立案・見直しプロセス
  • 組織内においてリスクマネジメントの問題について助言を与える各ファンクションの活動の調整
  • 災害対策・事業継続計画等、リスク対応プロセスの策定
  • 取締役会・ステークホールダー向けリスク報告書の作成　
【　所感　】
　「リスクマネジメント・プロセス、が効果的に機能するためには、組織の最高経営者及び経営幹部によるコミットメントが要求される。」「　取締役会は、組織の戦略的な方向性を決定し、リスクマネジメントが効果的に機能するよう、環境・制度を整備する責任を有する。」と言う記述は、多くのわが国企業のリスクマネジメントの実践において欠けている部分だと痛感致します。リスクマネジメントの実践に限らず、わが国企業の組織運営の在り方の基本について深く考えるべき点だと思います。
　「取締役会は、内部統制システムの評価に当たり、最低限、以下の事項について検討しなければならない。」として列挙されている項目も具体的で、わが国のリスクマネジメントの参考書にはあまり記載されていない事項です。
　「事業部門の役割」「リスクマネジメント・ファンクションの役割」の記述も具体的で実務の参考になります。
今回も繰り返しますが、企業がISO31000・JISQ31000に準拠してリスクマネジマントを実践する場合に、「A　Risk　 Management 　Standard」の記述も参考にすることは大変意義があることだと思います。
　4月1日以来3ヶ月に亙ってご紹介して来た、「A　Risk　 Management 　Standard」も、次回の、8．リスクマネジメントの制度及びその運営（２）と、9．リスクマネジメント・プロセスの監視及び見直し　のご紹介で最終回を迎えます。
　その後は、私のメインテーマである「リスクとキャッシュフロー」について、銀行時代の経験も含めて、私の今日までの実務の集大成を書きたいと思っています。
続きを読む »

「A　Risk　 Management 　Standard」について　⑦　7．リスクの報告及びコミュニケーション 7.1　内部報告　7.2　外部報告

2013年6月20日木曜日 | ラベル： , , |

　6月15日（土）に雲仙へ行ってきました。

○雲仙市国見神代小路（こうじろくうじ）にある鍋島邸は国の重要伝統的建造物群保存地区に選定されています。私は、小・中・高校と佐賀市で過ごしましたので鍋島藩の島原半島における拠点の跡、鍋島屋敷は興味ある場所でした。
 
○鍋島邸の長屋門です。

 
○鍋島邸主屋の玄関です。


○通りの長屋門です。 



「A　Risk　 Management 　Standard」
　　7．リスクの報告及びコミュニケーション　
　 
7.1　内部報告
　組織内の異なるレベルにより、リスクマネジメント・プログラムから入手すべき情報も異なる。

取締役会として行うべきこと
  • 組織が直面している最も重要なリスクを認識すること。
  • 期待される結果の範囲からの逸脱が株主価値に与える影響を認識すること。
  • 組織全体について適切なレベルの意識を維持すること。
  • 組織としてどう危機に対処するのかを知っていること。
  • ステークホールダーの組織に対する信頼の重要性を認識すること。
  • 必要に応じ投資業界とのコミュニケ―ションをいかに行うかを理解すること。
  • リスクマネジメント・プロセスが効果的に機能していることを確認すること。　
  • リスクマネジメントの理念・責任を含む明確なリスクマネジメント方針を公表すること。
事業部門として行うべきこと
  • 各職務領域におけるリスク、当該リスクが他の分野に与える可能性のある影響及び他の分野から影響を受ける可能性のある結果について認識すること。
  • 主要な事業・財務活動、目標達成状況の監視を行い、（予測・予算策定等）介入が必要な段階を設定する為の業績指標をもつこと。
  • 対策を取ることができるよう適当な頻度で予算・予測値の差異を伝達する制度を有すること。
  • 新しいリスク或いは既存のリスク管理対策の失敗が認められた場合に、経営幹部に対し組織的かつ速やかに報告を行うこと。
各個人が行うこと
  • 各自のリスクに対する説明責任を理解すること。
  • リスクマネジメント対応をどう組織的に改善していくかを理解すること。
  • リスクマネジメント及びリスク意識が組織文化の重要な構成要素であることを理解すること。
  • 新しいリスク或いは既存のリスク・コントロール対策の失敗が認められた場合に、シニア・マネジメントへ組織的かつ機敏に報告を行うこと。
7.2　外部報告
　企業はそのステークホールダーに対し継続的な報告を行い、リスクマネジメント方針及び目標達成の実効性について説明する義務がある。
　 
　これに従い、ステークホールダーも、組織がコミュニーティの問題、人権、採用慣行、健康・安全・環境等、組織の非財務面におけるパフォーマンスについても効果的管理を行っていることを証明することを期待する。
　優れたコーポレート・ガバナンスにおいては、以下を実現する為、企業がリスクマネジメントについて体系的な手法を採用することが要求される。
  • ステークホールダーの利益を守ること。
  • 取締役会が戦略について指示を与え、価値を構築し、組織のパフォーマンスを監視する責務を確実に果たすこと。
  • 経営管理が整備され、適切に機能していること。
リスクマネジメントの正式報告の手続きについて明確な記載を行い、これをステークホールダーが入手できるようにすべきである。
　 
　正式な報告においては，以下について記載を行うべきである。
  • 管理方法、特にリスクマネジメントに関する経営陣の責任。
  • リスク特定のプロセス及びこれらのリスクがリスクマネジメント・システムおいて、どう対処されているか。
  • 重要なリスクを管理するための主要管理システム。
  • 整備された監視・見直しのシステム。
　上記のシステムで発見された重要な問題或いはシステム自体に問題がある場合には、これらの対策と共に報告を行うべきである。
 
【　所感　】
　ISO31000の記述に比し、「組織内の異なるレベルにより、リスクマネジメント・プログラムから入手すべき情報も異なる。」として、取締役会・事業部門・各個人と階層別に内部報告の内容を例示している点、大変特色があると思います。
　毎回書いていることですが、例えば、事業部門の記述の項目に「主要な事業・財務活動」と財務を当然の項目として挙げている点、イギリスにおいてリスクマネジメント活動において財務は欠くべからざるファクターだと認識されていると考えられ、わが国もでもそうあって欲しいとつくづく思います。　　
外部報告では、「企業はそのステークホールダーに対し継続的な報告を行い、リスクマネジメント方針及び目標達成の実効性について説明する義務がある。」と記述されています。
「正式な報告においては、以下について記載を行うべきである。
  • 管理方法、特にリスクマネジメントに関する経営陣の責任。
  • リスク特定のプロセス及びこれらのリスクがリスクマネジメント・システムおいて、どう対処されているか。
  • 重要なリスクを管理するための主要管理システム。
  • 整備された監視・見直しのシステム。」

との要求事項を読むと、形式的なお座なりな説明も散見されるわが国企業の有価証券報告書における「リスク管理に関する規定・その他の体制」「対処すべき課題・事業等のリスク」の記述の内容がこれで良いのかと痛感されます。
　今回も同じことを書きますが、企業がISO31000・JISQ31000に準拠してリスクマネジマントを実践する場合に、「A　Risk　 Management 　Standard」の記述も参考にすることは大変意義があることだと思います。
 
続きを読む »

次の記事へ»
«前の記事へ
登録: 投稿 (Atom)